coaching PMA et gestion de projet 2.0La méthode Scrum et l’Agilité sont en train de bouleverser la culture des entreprises avec le principe de self-organizing team: une équipe auto-organisée qui n’a plus de manager et qui gère seule ses tâches.

Nous pensons que l’Agilité peut aller encore plus loin: des équipes projet qui se gèrent intégralement, autonomes jusqu’à être comptables de leur projet, c-à-d en auto-gestion.

La justification d’une équipe auto-organisée est simple: ceux qui exécutent sont les mieux placés pour prendre les décisions concernant les détails de l’exécution.

Mais un composant important de l’exécution échappe totalement aux équipes agiles: l’Argent.

Coûts, budget, ROI et rentabilité sont des termes absents des méthodes Agiles. De tous les leviers qui influencent les décisions dans une entreprise, l’Argent est sans doute le plus puissant. Il a le pouvoir de vie et de mort sur les projets. L’ignorer, c’est prendre un risque.

La proposition est d’intégrer la gestion des coûts et du budget dans le fonctionnement des équipes agiles. Ainsi les équipes passeraient à un niveau supérieur d’autonomie en passant de l’auto-organisation à l’auto-gestion.

Concrètement, en quoi consiste l’autogestion ?

Pour les équipes auto-organisées, cela consiste simplement à ajouter 2 ou 3 indicateurs financiers à leur radiateur d’information et à utiliser ces informations dans leur communication externe et pour la prise de certaines décisions.

Par exemple, avec l’autogestion, le backlog produit Scrum montre une liste de fonctionnalités avec un budget associé – Fonctionnalité X 11500€, Fonctionnalité Y 23200€… – comme pour les options d’une voiture neuve. C’est beaucoup plus concret pour le Product Owner et les utilisateurs que les estimations en Story Points qui sont artificiels et relatifs à cette équipe. Notez que l’équipe ne doit pas changer sa façon d’estimer et toujours utiliser les story points. Mais on facilite le travail du product owner ou du management qui doivent faire des arbitrages budgétaires.

Autre illustration: en mode autogestion, l’équipe sait justifier financièrement auprès du management certains choix qui sont à la fois techniques et pécuniers :

  • investissement pour gagner en productivité (équipement, logiciel…),
  • choix de faire un développement interne ou l’achat d’un composant sur étagère,
  • appel à un prestataire, à la sous-traitance pour des compétences spécifiques
  • recrutement

Idéalement, les équipes auraient le budget du projet à gérer, bien sûr avec l’obligation de rendre compte régulièrement, comme elles le font déjà pour le reste.

Est-ce compliqué à faire pour les équipes ?

Non, ce ne sont que quelques indicateurs de plus, dont le calcul peut être facilement automatisé. Il n’y a pas d’effort supplémentaire pour les équipes. Pour voir un exemple d’automatisation, nous vous invitons à aller voir la démo en ligne du logiciel  de gestion de projet TimePerformance.

Pour quels bénéfices ?

Les bénéfices sont de:

  1. Faire coïncider les enjeux réels de l’entreprise avec ceux des équipes projet, aligner les objectifs du management et des équipes
  2. Sensibiliser les équipes à l’importance de la maîtrise budgétaire et de la rentabilité (notamment pour sociétés de service et ESN)
  3. Accélérer les prises de décisions d’investissement pour gagner en productivité
  4. Intégrer dans les choix techniques les impacts financiers

Mais il y a un obstacle majeur: le management actuel.

Cela ne sera pas facile de faire admettre aux managers qu’ils doivent déléguer une partie de leurs prérogatives, la gestion des coûts et des budgets. Comme nous l’avons dit, l’Argent en entreprise est le vrai Pouvoir. L’importance d’un manager se mesure à la taille du budget qu’il gère ou au chiffre d’affaire qu’il génère. Donc c’est un sujet sensible.

Mais un manager intelligent verra dans cette délégation une opportunité pour se défaire de tâches administratives de gestion financière pour se tourner vers des missions à plus forte valeur ajoutée: le pilotage, la recherche d’opportunités, le développement de la vision, l’amélioration de la relation client, la conduite du changement, l’amélioration des processus…

Mais bon, ne soyons pas naïfs, il y aura des résistances, de très fortes résistances.

Comment surmonter l’obstacle ?

C’est très simple: faîtes-le. C’est à dire gérez les coûts et le budget même si on ne vous le demande pas.

Tant pis, les chiffres ne seront pas exacts, car on n’aura pas forcément accès aux coûts réels, mais cela n’a aucune importance car ce qui compte est l’ordre de grandeur. En plus, bien outillé, cela ne demande aucun effort.

Puis glissez subrepticement au hasard des conversations ou des réunions quelques indicateurs montrant que vous maîtrisez les aspects financiers du projet. Et peut-être que petit à petit on vous fera confiance et on vous confiera plus de responsabilité.

Sachez enfin que cette délégation de la gestion du budget et des coûts n’a rien d’exceptionnel. En fait, elle est pratiquée partout ailleurs que dans l’Informatique. Un chef de produit Marketing a un budget. Un chef de chantier dans le BTP gère un budget et des coûts. Dans le PMBoK, la gestion financière du projet est indissociable de la gestion de projet. En approche agile Scrum, comme il n’y a pas de chef de projet, c’est donc à toute l’équipe que cela revient.

Il y a fort à parier que si les équipes agiles se mettent à parler budget et rentabilité de leurs projets dans les réunions, l’Agilité ne risquera plus de passer pour une lubie de développeur auprès du management.

 

 

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