TimePerformance 19 octobre 2017

Evolution sur les modes de calcul de l’avancement d’un livrable

2 nouveaux modes de calcul de l’avancement d’un livrable sont disponibles: « % du délai écoulé » et « % de la charge consommée ». Ces nouveaux modes s’ajoutent aux 3 modes existants: « Saisie manuelle », « Reste à faire sur les tâches » et « % de tâches terminées ».

Une nouvelle option au niveau du projet permet de définir le mode d’avancement par défaut pour les nouveaux livrables.

Pour les livrables avec des sous-livrables, le calcul de l’avancement est désormais obligatoirement la somme pondérée des avancements des sous-livrables. Ce changement peut générer, pour les livrables avec des sous-livrables, un écart entre les avancements calculés avant et après la mise à jour.

Évolution du diagramme de la vélocité

La présentation du diagramme de la vélocité, issu de la méthode agile Scrum, a été simplifiée.

diagramme de la velocité

TimePerformance: 12 nov. 2016

Voici la liste des dernières améliorations de TimePerformance.

Gestion de droits: nouveau droit « PMO+ »

Ce nouveau droit permet à un utilisateur d’avoir accès automatiquement à tous les projets en mode « observateur », y compris via l’API.

API: export de la feuille de route du projet

Le feuille de route est maintenant récupérable via l’API. Voir la documentation.

API: indicateurs de suivi sur les livrables

Un nouveau paramètre withDeliverables pour l’API Project Progress Report active l’inclusion des indicateurs pour chaque livrable dans le rapport d’avancement. Voir la documentation.

Affectations des ressources: indicateurs

  1. Modification des calculs des indicateurs pour ne prendre en compte que les jours du mois sélectionnés au lieu de tous les jours affichés
  2. Ajout du nombre de jours d’indisponibilité

Les différents types d’avancement

problemEn théorie, il est possible de définir plein de sortes d’avancement:

  • l’avancement physique
  • l’avancement en charge
  • l’avancement en coût
  • l’avancement en délai

En pratique, on saisit des avancements physiques (%) ou en charge (reste à faire) au niveau élémentaire du projet (tâches…).
L’outil de gestion de projet en déduit les avancements en coût et en délai du projet selon la technique de la valeur acquise.

Quelles solutions au scope creep

Le scope creep – ou dérive du contenu – est un fléau bien connu des projets informatiques, qui engendre surcoûts et retards importants. Chaque méthode de gestion de projet apporte à ce problème une réponse spécifique.

L’approche traditionnelle cherche à lutter contre la dérive du contenu en ajoutant plus de contrôle, plus de préparation, plus d’implication…

De son côté, l’approche agile considère les modifications de spécification comme un phénomène naturel de maturation du projet.

Dans le tableau ci-dessous, nous avons fait une comparaison entre les solutions de l’approche traditionnelle et celles de l’approche agile en nous basant sur l’article «comment empêcher que la dérive de contenu n’emporte au loin votre projet» qui identifie 5 causes à la dérive du contenu:

  1. Pauvre analyse des besoins
  2. Implication trop tardives des utilisateurs
  3. Sous-estimation de la complexité du projet
  4. Manque de contrôle du changement
  5. Sur-qualité
Causes Approche traditionnelle Approche agile
Pauvre analyse des besoins Passer plus de temps en réflexion et en préparation, meilleures spécifications des besoins, documentation exhaustive… Travailler par petits bouts (incréments), c’est plus simple. De plus, une meilleure compréhension de la part des développeurs et des utilisateurs des besoins réels est facilité par des livraisons et des démos fréquentes.
Implication trop tardives des utilisateurs Plus d’implication, plus de réunions, plus de documentations, développements de scénarios de test, plus de processus de validation… Dans SCRUM, il y a forcément une démo avec les utilisateurs en fin de Sprint (ie tous les 15 jours).
Sous-estimation de la complexité du projet Ajouter des provisions pour aléas, ajouter de la marge dans le planning, prévoir des ressources supplémentaires… Travailler par petits incréments réduit la complexité et favorise la recherche de solutions simples.
Manque de contrôle du changement Plus de processus (formulaire, validation, registre, analyse d’impact) Pendant une itération (Sprint) aucun changement n’est accepté, pour le reste on en discute pendant le planning de la prochaine itération avec le représentant des utilisateurs et du sponsor.
Sur-qualité Plus de management et de communication sur les enjeux L’équipe s’engage à livrer un produit fini tous les 15 jours (pas le temps de traîner). Chaque membre de l’équipe annonce ce qu’il va faire dans la journée (SCRUM) ce qui est aussi une forme d’engagement.

Il n’y a pas d’approche meilleure que l’autre, mais simplement des objectifs différents liés à des contraintes – souvent financières – différentes. L’approche traditionnelle est plus adaptée dans le cadre d’un engagement de résultat (mode forfait) tandis que l’approche Agile sera plus adaptée pour optimiser la valeur business avec un engagement limité de moyens. (Ce dernier point est souvent débattu.)

Mais la vraie question derrière le problème de la dérive du contenu est: Comment définit-on la réussite d’un projet ?

Est-ce le fait d’avoir respecté un engagement de délais et de coûts défini au début du projet ou d’avoir un client et des utilisateurs satisfaits à la fin du projet ? Ce n’est pas la même chose…

Suivre l’avancement du Projet

Suivre l’avancement est la mission n°1 du chef de projet pendant la phase d’exécution. Tout le travail de planification ne sert à rien si on ne suit pas l’avancement. L’avancement est au cœur de la gestion de projet.

Ce tutoriel présente comment se gère l’avancement avec TimePerformance.

3 bonnes nouvelles pour les chefs de projet

Tout a été fait dans TimePerformance pour simplifier le travail du chef de projet.

Suivi de l'avancement du Projet

La première bonne nouvelle est que le calcul de l’avancement est totalement automatique pour les niveaux supérieurs du plan projet. Ces niveaux sont le projet, les phases, les étapes et les livrables avec des sous-livrables (cf. structure du plan du projet).

Pour ces éléments, la technique de la valeur acquise définit la bonne façon de calculer l’avancement. Il s’agit d’une somme des avancements pondérés par les budgets. C’est standard et le logiciel fait tout.

La deuxième bonne nouvelle est qu’il n’y a pas besoin de suivre l’avancement des tâches. Dans TP, les tâches sont soit « pas commencées », soit « en cours », soit « terminées ». (toute ressemblance avec une méthode agile bien connue est fortuite 😉 ). C’est la personne qui réalise la tâche qui met à jour son statut.

Les seuls avancements restants à déterminer concernent les livrables. La troisième bonne nouvelle est que ce travail de suivi de l’avancement des livrables demande moins de 5 minutes par semaine.

Avancement d’un livrable

Il n’y a que 2 avancements qui soient sûrs: 0% (pas commencé) et 100% (terminé). Plusieurs techniques permettent d’évaluer l’avancement entre ces 2 valeurs.

Le suivi de l’avancement d’un livrable peut être fait par une saisie directe de l’avancement ou automatiquement selon 4 modes de calcul.

Chaque option a ses avantages et ses inconvénients. Le choix de l’option dépend du type de livrable et des préférences du chef de projet. Ce choix se fait dans le formulaire de chaque livrable. Dans la configuration du projet, le chef de projet peut choisir l’option par défaut de suivi d’avancement des livrables.

Saisie manuelle

Dans ce mode, le chef de projet saisit directement dans le rapport d’avancement le pourcentage d’avancement ou le reste à faire du livrable. (cf. formule entre reste à faire et avancement )

Options d’avancement automatique

Voici les 4 modes automatiques du calcul de l’avancement.

Reste à faire sur les tâches Quand cette option est choisie, toutes les tâches associées ont un reste à faire à renseigner au départ puis mis à jour automatiquement
% de tâches terminées % d’avancement = ratio du nombre de tâches terminées.
Ex: 4 tâches terminées sur 10 ⇒ 40% d’avancement
% de la charge consommée Ex: Une formation de 4 jours (donc 4 jours-hommes budgétés). 2 jours déjà effectués. L’avancement est de 50% = 2/4
% du délai écoulé Ex: La gestion de projet pour la phase d’étude qui dure 3 mois. A la fin du premier mois, l’avancement est de 33% = 1/3

Note: Le calcul automatique à partir des tâches exige que toutes les tâches rattachées au livrable soient créées en amont.

Quelques conseils

Conseil n°1: La simplicité

Dans le doute ou au départ, choisissez toujours l’option la plus simple: la saisie manuelle. Cela permet de garder le contrôle.

Conseil n°2: La bonne granularité

Choisissez la bonne granularité pour les livrables du projet.

Si les livrables sont trop gros, l’avancement risque d’être très approximatif. Dans ce cas, décomposez les livrables en sous- livrables.

Si les livrables sont trop petits, ce sera très lourd à gérer. Dans ce cas, il est possible de regrouper plusieurs livrables pour en faire un plus gros.

La bonne granularité des livrables est une affaire de compromis entre précision de l’avancement et charge de gestion.

Conseil n°3: Clore les livrables

Si un livrable est à 100% d’avancement, pensez à le clore en changeant son statut à Terminé. Ainsi vous vous assurez qu’il ne reste aucune tâche non terminée rattachée à ce livrable.

Conseil n°4: La régularité

Les saisies et le suivi de l’avancement doivent être faits au moins une fois par semaine.

Si cela n’est pas fait, cela signifie que les écarts ne sont pas surveillées, et donc que le projet est sans pilote. Que fait le chef de projet ?

Conseil n°5: Mixer les options

Voici une technique pour combiner les avantages de chaque option.

Pour un livrable, commencez par saisir manuellement l’avancement. C’est simple et ne requiert pas d’identifier immédiatement toutes les tâches et d’estimer leur reste à faire.

Puis lorsqu’on approche de la fin (par exemple à 70% d’avancement), basculez le livrable en mode «reste à faire sur les tâches. Saisissez le reste à faire au niveau des tâches restantes. A ce stade, l’identification des tâches restantes devrait être simple et la saisie des restes à faire moins lourde.

Avec cette technique, on combine la simplicité au début et la précision sans lourdeur excessive vers la fin.

Pourcentage d’avancement et reste à faire

Le pourcentage d’avancement se calcule à partir du reste à faire et du consommé.

Avancement et reste à faire

Exemple: 7 heures déjà effectuées et 3 heures restant à faire, l’avancement est de 7 / (7+3) = 70%.

Lorsque le consommé n’est pas disponible, l’avancement peut être estimé avec la formule suivante.

Avancement et reste à faire

Mais attention, cette formule est très approximative (cf exemple ci-dessous). Elle peut même donner un avancement négatif dans le cas où le reste à faire est supérieur à la charge prévue initialement.

Par exemple, on a travaillé 7h sur une tâche et il reste 7h à faire. On a donc fait 50% du travail. Mais si la tâche avait été estimée initialement à 10h, la 2ème formule donne un avancement de 30% (= 100% – 7h / 10h), tandis que la 1ère formule donne toujours 50%.

Découvrez les autres options pour mesurer son avancement dans TimePerformance.

 

Interprétation du diagramme d’évolution de la valeur et du périmètre

NB: Cet article fait référence à une ancienne version du logiciel qui a été simplifié depuis.

Le déroulement d’un projet est rarement un long fleuve tranquille. En plus des difficultés et des imprévus qui risquent de jalonner le projet, son contenu peut évoluer en cours de route. Il se peut qu’on décide de le réduire pour tenir un délai, ou qu’au contraire on décide d’ajouter de nouveaux objectifs à atteindre.

Une fonction exclusive de TimePerformance est de suivre et de prendre en compte les évolutions du projet. Grâce au graphique « évolutions de la valeur », TimePerformance vous permet de visualiser ces évolutions et leur impact sur l’avancement du projet.

Cet article a pour but de vous guider dans l’interprétation de ce graphique…

scopechange_explained

Impacts des évolutions du projet sur l’avancement:

L’avancement du projet peut se calculer selon la formule suivante:

Avancement en % = valeur acquise
valeur totale

où la valeur acquise représente le travail réalisé et la valeur totale le travail à réaliser.

Intuitivement, il est évident que l’avancement croît au fur et à mesure que le travail avance. En revanche, ce qui est moins bien appréhendé et mesuré, ce sont les variations de l’avancement en fonction des évolutions du travail à réaliser.

Ceci est illustré sur le diagramme par les 2 cas suivants: 

Cas n°1: Une façon artificielle de faire progresser le projet est de réduire son périmètre, c’est à dire de diminuer la valeur totale. C’est ce qu’on peut voir sur le graphique avec une progression instantanée de l’avancement (courbe rouge) qui passe de 28% à 32%. Le graphique permet d’expliquer facilement cette progression miracle.

Cas n°2: En revanche, l’accroissement du périmètre accroît la valeur totale du projet ce qui fait chuter l’avancement (ici de 5%). Si les accroissements se répètent, le projet peut prendre du retard et ne jamais finir. C’est ce qu’on appelle le scope creep. Ce graphique permet donc de visualiser le scope creep et de le maîtriser.

Avancement brut versus Avancement corrigé:

La vitesse de progression représentée par la pente de la courbe d’avancement est un élément essentiel pour prédire si le projet finira dans les coûts et les délais. Or si on se fonde sur l’avancement calculé au fur et à mesure, les changements de périmètre brouillent la lecture et peuvent mener à une fausse interprétation. C’est pourquoi TimePerformance propose une courbe d’avancement corrigé, qui représente un avancement à périmètre constant. La vitesse de progression mesurée sur cette courbe est quant à elle totalement fiable.

Comparaison Périmètre valorisé et Valeur totale:

Il y a plusieurs façons de valoriser les éléments d’un projet, de définir leur importance ou leur poids. Ici, la valeur est définie par le coût budgété conformément à la technique de la gestion de la valeur acquise (earned value management). 

Le périmètre, quant à lui, représente le volume de travail à réaliser. Le périmètre influence directement le coût budgété du projet. Mais ce n’est pas le seul élément. Pour simplifier, on peut dire que le périmètre est la partie variable du coût auquel s’ajoutent des coûts fixes. Le diagramme présenté ici permet donc aussi de visualiser simplement la part de coûts fixes et son évolution.

Comprendre la valeur acquise en 4 images

Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour connaître et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique en termes de délai et de coût.

Pour une introduction rapide à la technique de la valeur acquise, lire Initiation à la Valeur Acquise.

Le diagramme montre 3 courbes: le plan (budget), le coût réel et l’avancement réel. L’avancement réel valorisé en euros s’appelle la valeur acquise, i.e. la valeur de ce qui a été fait, et donc considéré comme acquis.

L’interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:

  1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
  2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
  3. Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel mais supérieure au plan.
  4. En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel mais inférieure au plan.

Les diagrammes ci-dessous ont été générés avec le logiciel de gestion de projet TimePerformance , conçu pour la technique de la valeur acquise.

Cas n°1 : Tout va bien
Dans ce cas, le projet est en avance et dépense moins que budgété. La valeur acquise est au-dessus du coût prévu et du coût réel.

Les 2 règles pour interpréter le diagramme de la valeur acquise

Règle 1: information sur les coûts

Si Valeur Acquise > Coût réel, le projet réalise des économies. (Et inversement)

Règle 2: information sur les délais

Si Valeur Acquise > Coût budgété, le projet est en avance. (Et inversement)

Remarque: Dans les livres, l’écart de délai de la valeur acquise est exprimé en €, calculé selon la formule: valeur acquise – coût budgété. Ceci est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le diagramme permet de visualiser aussi l’écart de délai en jours.

Cas n°2 : Rien ne va plus
Ici, le projet est en retard et en surcoût. La valeur acquise est en-dessous du coût prévu et du coût réel.

 

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu
Dans ce cas, le projet est en surcoût bien qu’il soit en avance. La valeur acquise est en dessous du coût réel mais au-dessus du coût prévu.

 

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu.
Dernier cas, le projet est en retard mais réalise des économies par rapport au plan. En effet, la valeur acquise est en-dessous du coût prévu mais au-dessus du coût réel.

 


La valeur acquise est indispensable

La valeur acquise est indispensable pour mesurer l’écart de coût.

En effet, l’écart de coût n’est pas égal à la différence entre le coût réel et le coût prévu (sauf dans le cas rare où l’avancement réel correspond à ce qui était prévu). La confusion serait dommageable au projet et à ses sponsors, comme illustré ci-dessous.

1) Dans les 2 situations ci-dessous, les projets sont en avance mais ont dépassé leur budget (coût réel > coût prévu). Pourtant un projet est en difficulté tandis que l’autre surperforme !

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu Cas n°1 bis* : Tout va bien (ou presque)
* Le cas n°1 bis est identique au cas n°1 sauf qu’on a plus dépensé que prévu. Cela pourrait éventuellement créer un problème de trésorerie.
Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement si l’avance est suffisante pour justifier le surcoût.

2) Dans les 2 cas ci-dessous, les projets sont en retard mais en dessous de leur budget. Pourtant, un projet a seulement un problème de délais (par exemple: à cause d’un problème d’obtention de ressources) tandis que l’autre a de graves difficultés (coûts + délais).

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu. Cas n°2 bis : Rien ne va plus (ou presque)
* Le cas n°2 bis est identique au cas n°2 sauf qu’il reste du budget.
Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement les causes d’un retard: mauvaise performance ou manque de ressource.

CBTP, CRTE, CBTE, ED, EC…
Pour bénéficier du diagramme de la valeur acquise, il n’est pas nécessaire de connaître tous ces sigles (CBTP: coût budgété du travail planifié, CRTE: coût réel du travail effectué etc.).
Les sigles sont utilisés dans le rapport d’avancement de la valeur acquise sous forme de tableau. Pour information, voici leur position sur le diagramme: