TimePerformance 27 avril 2020

Nouveau Cockpit de Pilotage du Projet

Le cockpit du projet a été redesigné pour être plus graphique et afficher un plus grand nombre d’indicateurs essentiels.

Nouveau Rapport d’Avancement

Le rapport d’avancement a aussi été redesigné avec des regroupements de colonnes et surtout le regroupement de l’ensemble en un seul rapport.

Un menu contextuel a été ajouté sur les lignes du tableau avec notamment la possibilité de visualiser les tâches associées à un livrable.

Mise à jour technologique et abandon du support d’Internet Explorer

TimePerformance a bénéficié d’une mise à jour en profondeur afin d’utiliser les technologies Web les plus récentes.

C’est pourquoi les anciens navigateurs comme Internet Explorer ne sont plus supportés.

L’ancienne Liste de tâches pour Windows n’est plus compatible. Il est donc recommandé de la désinstaller et d’installer la nouvelle version téléchargeable ici.

Modifications diverses

  • Les entêtes de colonne de toutes les tables restent toujours visibles, même en cas de défilement (scrolling)
  • Suppression dans anciens membres du projet dans le module Affectations en mode « Affectation Projet »
  • Renommage de « Santé et actualités du projet » en « Bulletin Météo »
  • Renommage de menu « Liste de tâches » en « Tâches » dans la gestion de projet
  • Suppression du Bulletin Météo de la fiche projet

Paramétrage des coûts pour le suivi financier du projet

Grâce à TimePerformance, il n’a jamais été aussi simple de faire le suivi financier d’un projet: calcul du budget et suivi des coûts réels.

Les coûts, prévus ou réels, sont calculés automatiquement  grâce aux taux journaliers ou horaires (TJM), aux estimations de charge de travail et aux temps passés.

Il existe un paramétrage global dans l’administration qui définit les TJM standards des profils ou des ressources.

Les TJM standards peuvent être surchargés au niveau de chaque projet pour des besoins spécifiques dans les pages Profils et Equipes

Calcul du budget

Le budget du projet est calculé en convertissant les estimations de charge de travail grâce aux coûts journaliers moyens des profils (TJM).

Pour un profil, il s’agit d’un taux moyen. Ce taux constitue une hypothèse budgétaire puisque la future équipe projet n’est pas constituée au moment du calcul du budget.

Ces taux moyens par profil sont définis dans la page Profils du menu Planification.

Coût réel

Le coût réel du projet est calculé en convertissant les heures déclarées dans les feuilles temps par les membres de l’équipe en se basant sur les taux individuels.

Ces taux individuels sont paramétrés dans la page Equipe Projet du menu Gestion d’équipe.

paramétrage des TJM

Continuer la lecture de « Paramétrage des coûts pour le suivi financier du projet »

Définition de la gestion de projet pour une mise en oeuvre pragmatique

En matière de gestion de projet, il y a un énorme fossé entre la théorie et la pratique. Les méthodes et les référentiels sont trop compliqués pour être mis en oeuvre. En pratique, moins de 10% des techniques préconisées par ces méthodes sont utilisées.

Cet article est un retour à des choses simples: une définition concise et un framework simple pour une mise en oeuvre pragmatique de la gestion de projet.

Définition

Dans un projet, le plus important est de construire le produit. Néanmoins construire le produit n’est pas suffisant car les choses ne se font pas d’elles-mêmes.

Il est nécessaire de mettre en place de la coordination entre les acteurs du projet, un suivi de l’avancement, une gestion financière… c’est-à-dire une gestion de projet.

La gestion de projet est la discipline qui regroupe l’ensemble des activités « d’organisation » du projet qui s’ajoutent aux activités de « construction » du projet.

Les activités de gestion de projet sont nombreuses car organiser consiste à se préoccuper de tout.

Les activités de gestion de projet sont simples. La gestion d’un projet n’est pas la gestion d’une entreprise.

C’est le fait de penser à tout qui est compliqué. C’est pourquoi la gestion de projet demande méthode, discipline et un outil informatique.

Continuer la lecture de « Définition de la gestion de projet pour une mise en oeuvre pragmatique »

Structure du plan d’un projet

Dans TimePerformance, tous les projets ont un plan avec une structure standardisée reposant sur 3 concepts de base: les phases, les livrables et les tâches.

Il est important de bien comprendre cette structure. Cela facilite l’utilisation du logiciel. Mais surtout, cela aide à la planification et à la gestion de projet. En effet, cette structure est du simple bon sens et on la retrouve dans toutes les méthodes de gestion de projet (Scrum, Prince2, Cycle en V…).

Plan Projet à 3 niveaux

Les niveaux du plan d’un projet sont:

  • Niveau 1: Phasage
  • Niveau 2: Livrables
  • Niveau 3: Tâches

Cette structure à 3 niveaux est visible dans la feuille de route du projet comme dans l’exemple ci-dessous.

Le plan de ce projet prévoit qu’il se déroulera en 4 phases: Initialisation, Maquettage etc.. (niveau 1). Pendant la phase de « Maquettage », il y a 4 livrables à produire: Choix du CMS, Maquette du site… (niveau 2). Pour réaliser le livrable « Maquette du site », il y a 8 tâches à faire : réalisation de la Page référence client… (niveau 3).

La structure du plan d’un projet dans TP est donc la suivante:
Projet → Phasage → Livrables → Tâches

Voici le même plan sous forme d’un Gantt. Note: les tâches ne sont pas visibles.

Concepts

Les Phases et les Étapes

Un phasage de projet est indispensable dès que la durée d’un projet dépasse quelques semaines. Le phasage garantit la maîtrise de l’avancement et des délais grâce à la mise en place de jalons.

Continuer la lecture de « Structure du plan d’un projet »

TimePerformance 2 avril 2018

Jalons personnalisables

Dans les versions précédentes, les jalons étaient définis automatiquement en tant que la fin d’une phase ou d’une étape. Dans la nouvelle version, il est possible de définir manuellement les jalons du projet, y compris en tant que finalisation d’un livrable, et il est possible de désactiver la définition automatique d’un jalon pour une étape ou une phase.

De plus, les jalons sont désormais représentés explicitement dans le diagramme de Gantt sous la forme d’un losange.

ligne des jalons

 

gantt

Les différents types d’avancement

problemEn théorie, il est possible de définir plein de sortes d’avancement:

  • l’avancement physique
  • l’avancement en charge
  • l’avancement en coût
  • l’avancement en délai

En pratique, on saisit des avancements physiques (%) ou en charge (reste à faire) au niveau élémentaire du projet (tâches…).
L’outil de gestion de projet en déduit les avancements en coût et en délai du projet selon la technique de la valeur acquise.

Agilité: de l’auto-organisation vers l’auto-gestion

coaching PMA et gestion de projet 2.0La méthode Scrum et l’Agilité sont en train de bouleverser la culture des entreprises avec le principe de self-organizing team: une équipe auto-organisée qui n’a plus de manager et qui gère seule ses tâches. La justification d’une équipe auto-organisée est simple: responsabiliser et donner plus d’autonomie aux équipes.

Pour être tout à fait autonome, pourquoi une équipe projet ne gérerait-elle pas aussi son budget ? Une sorte d’auto-gestion…

Coûts, budget, ROI et rentabilité sont des termes absents des méthodes Agiles. De tous les leviers qui influencent les décisions dans une entreprise, l’aspect financier est sans doute le plus puissant. Il a le pouvoir de vie et de mort sur les projets. L’ignorer, c’est prendre un risque.

La proposition est d’intégrer la gestion des coûts et du budget dans le fonctionnement des équipes agiles. 

Concrètement, en quoi consisterait l’autogestion ?

Pour les équipes auto-organisées, cela consiste simplement à ajouter 2 ou 3 indicateurs financiers à leur « radiateur d’information » et à utiliser ces informations dans leur communication externe et pour la prise de certaines décisions.

Par exemple, avec l’autogestion, le backlog produit Scrum montre une liste de fonctionnalités avec un budget associé – Fonctionnalité X 11500€, Fonctionnalité Y 23200€… – comme pour les options d’une voiture neuve. C’est beaucoup plus concret pour le Product Owner et les utilisateurs que les estimations en Story Points qui sont artificiels et relatifs à cette équipe.

Autre illustration: en mode autogestion, l’équipe sait justifier financièrement auprès du management certains choix :

  • investissement pour gagner en productivité (équipement, logiciel…),
  • choix de faire un développement interne ou l’achat d’un composant sur étagère,
  • appel à un prestataire, à la sous-traitance pour des compétences spécifiques
  • recrutement

Avec un logiciel comme TimePerformance, la gestion financière d’un projet se fait toute seule.

Les bénéfices business

  1. Faire coïncider les enjeux réels de l’entreprise avec ceux des équipes projet, aligner les objectifs du management et des équipes
  2. Sensibiliser les équipes à l’importance de la maîtrise budgétaire et de la rentabilité (notamment pour sociétés de service)
  3. Accélérer les prises de décisions d’investissement pour gagner en productivité
  4. Intégrer les impacts financiers dans les choix techniques

Les obstacles: le management et le tabou de l’argent

Cela ne sera pas facile de faire admettre aux managers qu’ils doivent déléguer une partie de leurs prérogatives, la gestion des coûts et des budgets. Comme nous l’avons dit, l’aspect financier en entreprise est le vrai pouvoir.

Mais un manager intelligent verra dans cette délégation une opportunité pour se défaire de tâches administratives de gestion financière pour se tourner vers des missions à plus forte valeur ajoutée: le pilotage, la recherche d’opportunités, le développement de la vision, l’amélioration de la relation client, la conduite du changement, l’amélioration des processus…

Comment surmonter les obstacles

C’est très simple: faîtes-le. C’est à dire gérez les coûts et le budget même si on ne vous le demande pas. Cela ne demande aucun effort avec un logiciel comme TimePerformance. Et il n’est pas besoin d’avoir des chiffres exacts, car ce qui compte est l’ordre de grandeur.

Puis glissez subrepticement au hasard des conversations ou des réunions quelques indicateurs montrant que vous maîtrisez les aspects financiers du projet. Et peut-être que petit à petit on vous fera confiance et on vous confiera plus de responsabilité.

Sachez enfin que cette délégation de la gestion du budget et des coûts n’a rien d’exceptionnel. En fait, elle est pratiquée partout ailleurs que dans l’Informatique. Un chef de produit Marketing a un budget. Un chef de chantier dans le BTP gère un budget et des coûts. Dans le PMBoK, la gestion financière du projet est indissociable de la gestion de projet.

Il y a fort à parier que si les équipes agiles se mettent à parler budget et rentabilité de leurs projets dans les réunions, l’Agilité ne risquera plus de passer pour un « truc » de développeur auprès du management.

Bien utiliser le diagramme de Gantt

Chaplin Modern Times
A l’origine, le diagramme de Gantt est un outil d’organisation scientifique du travail inventé au début du 20ème siècle pour améliorer la productivité des chaînes de montage dans les usines.

Quelques décennies plus tard, le Gantt a été utilisé avec succès pour gérer de grands projets d’infrastructure avant de devenir une icône de la gestion de projet. C’est aujourd’hui un outil incontournable du chef de projet. Et pourtant, il convient de l’utiliser avec discernement…

Si tous les projets ont un besoin de planification et de respect des délais, ils ne s’apparentent pas tous à du travail à la chaîne, ni à des grands projets de construction.

Dans le développement informatique, combien de diagrammes de Gantt finissent sans suite ? Environ 99%…

Le piège est de faire un Gantt par habitude sans se poser la question de l’utilité de ce qui n’est au final qu’une technique parmi d’autres. A quoi sert  le Gantt ? Quels problèmes résout-il ? Y a-t-il des conditions à son utilisation ?

Diagramme de Gantt et Planification

Diagramme de Gantt

Le Gantt permet de visualiser simplement les délais, l’ensemble des tâches et leur séquencement.

Mais c’est une erreur de commencer la planification du projet dans un Gantt. 

En effet, dans le Gantt, il y a tout: la définition du périmètre du projet, la décomposition en tâches et leur ordonnancement, l’estimation des charges et le calcul des durées, les affectations, la disponibilité des ressources… C’est trop d’un coup. La planification d’un projet requiert un processus d’analyse qu’il est dangereux de court-circuité…

La construction du Gantt est la dernière étape du processus de planification. Il permet de calculer les délais et d’optimiser les ressources.

Le Gantt peut être utilisé à un niveau macroscopique pour visualiser le projet et les délais. Mais pour cela, il existe d’autres outils plus simples de visualisation comme la ligne de temps.

Dans la suite de l’article, on considère uniquement le cas de l’utilisation du Gantt pour une planification détaillée jusqu’aux tâches des équipes.

Un outil indispensable pour…

Le Gantt est nécessaire pour gérer le séquencement des tâches lorsque les interdépendances sont fortes. Sur un chantier de construction, ces interdépendances sont très nombreuses et incontournables. (Il faut couler les fondations avant de pouvoir monter les murs…) Un outil pour les gérer est indispensable.

Le Gantt est aussi nécessaire lorsque les intervenants sur le projet sont nombreux. Il permet de construire les calendriers d’intervention, de répartir les tâches et de coordonner les équipes.

Sur un chantier de construction, il y a plusieurs équipes (terrassiers, électriciens, plombiers..) qui n’interviennent qu’à des moments précis, se croisent et donc communiquent peu entre elles; d’où l’importance d’une planification précise.

Mais un outil complexe

Pour un projet de taille moyenne avec une équipe de 6 personnes sur 1 an, on atteint très vite le millier de tâches à ordonnancer et à gérer. Même avec un bon logiciel, c’est un travail fastidieux.

Planifier avec un Gantt nécessite un effort important de la part du chef de projet. Il peut même être nécessaire de déléguer la planification à un expert.

Mais les enjeux du chapitre précédent peuvent justifier ce travail important de planification.

Quand ne pas utiliser le Gantt…

Le Gantt est utile pour planifier dans le détail. Or construire un planning détaillé et calculer des délais n’ont de sens que si:

  • l’ensemble du contenu du projet est connu à l’avance
  • les estimations sont relativement fiables

Dans certains projets, le périmètre flou, les inconnues et les aléas rendent toute velléité de planifier dans le détail futile.

Notamment, dans le domaine du développement informatique, les projets avec ces caractéristiques sont le cas général. Ceci est à l’origine du mouvement Agile et de son énorme succès. Gérer un projet Agile avec un Gantt est donc une hérésie.

Dans certains domaines, les problèmes adressés par le Gantt, séquencement des tâches et gestion complexe d’équipes, sont mineurs.

Toujours dans le développement logiciel, il n’y a pas de problème de séquencement des tâches car il y a peu de contraintes fortes dans l’ordre pour faire les choses. Il n’y a pas non plus de gros problème de gestion des équipes (solution simple de gestion des ressources).

Dans ces contextes, l’utilisation du Gantt génère un travail important avec des replanifications perpétuelles et ne résout aucun des problèmes majeurs.  Ceci explique l’abandon rapide du Gantt observé si souvent.

Exemples concrets

Voici 2 projets « informatiques » avec des enjeux très différents, donc un besoin d’outil différent.

Type de Projet Déménagement de salle serveurs Développement d’un logiciel
Problématique Réduire la durée de coupure de service (optimisation des délais) Répondre aux besoins des utilisateurs, intégration aux SI, ergonomie, apporter de la valeur… Problématiques variées où les délais sont une variable parmi d’autres.
Contenu du projet Parfaitement connu (équipement actuel) Cahier des charges ou spécifications qui vont évoluer, solution à peine ébauchée…
Estimation de la charge de travail Facile, déjà fait Marge d’erreur importante du fait de la nouveauté et des inconnues, nécessite d’acquérir plus de connaissances sur le problème et d’expérience dans les technologies ou le fonctionnel
Ordonnancement des tâches Important, nombreuses règles à respecter dans le montage ou le démontage des équipements. Pas important. Grande flexibilité.
Coordination des équipes Au moins 2 équipes distinctes très spécialisées (déménageurs et administrateurs réseaux) qui doivent se coordonner avec des délais courts Une seule équipeImpossible de prédire en détail le travail à faire du fait des nombreuses inconnues du projet.
Conclusion Utilisation du Gantt recommandée Se focaliser sur le périmètre du projet, l’architecture, les technologies, l’ergonomie, les risques… plutôt que sur le séquencement des tâches dans un Gantt.

Conclusion

Le contexte idéal pour l’utilisation du Gantt se définit par:

  • Le contenu du projet est défini avec un grand niveau de détail
  • Les charges de travail peuvent être estimées avec une bonne précision
  • Les dépendances entre les tâches sont des contraintes fortes
  • La coordination et la gestion des équipes sont complexes

Le diagramme de Gantt est un puissant outil d’optimisation du travail plutôt réservé à des experts de la planification.

Mais diagramme de Gantt et gestion de projet ne sont pas synonymes. S’il n’y a pas les conditions pour utiliser le Gantt, ni de valeur à le faire, il vaut mieux s’en passer.

Planification de Projet et Granularité

La planification d’un projet est essentielle à sa réussite. Elle consiste principalement en son découpage en éléments plus petits qu’on pourra gérer. Se pose alors souvent le problème de la granularité du découpage…

Découpage d’un projet

Dans le logiciel TimePerformance, le découpage est à 3 niveaux: les phases, les livrables et les tâches.

Les phases (ou étapes) servent à la maîtrise de l’avancement et des délais grâce à la mise en place de jalons.

Les livrables servent à définir le périmètre, estimer les charges de travail et les coûts (budget), et à calculer l’avancement du projet.

Les tâches servent à organiser, coordonner et répartir le travail au sein de l’équipe; et à suivre le travail réalisé.

Ce découpage à 3 niveaux du projet se visualise dans la feuille de route du projet.

La problématique de granularité

Lorsqu’on découpe son projet, il se pose toujours la question de savoir si on a assez ou pas assez décomposé le projet. C’est ce qu’on appelle la problématique de granularité.

Les conséquences d’une mauvaise granularité sont les suivantes:

  • Si on ne décompose pas assez, on perd en maîtrise (des délais, de l’avancement, des estimations…)
  • Si on décompose trop, cela devient très lourd à gérer, et cela peut éliminer inutilement des options.

C’est souvent ce dernier écueil que nous rencontrons chez les clients que nous accompagnons. Les chefs de projet, souvent habitués à utiliser des outils pour faire des diagrammes de Gantt, ont tendance à beaucoup trop décomposer. Ils veulent bien faire, trop bien faire, jusqu’à obtenir un degré de précision illusoire en considération des différentes inconnues du projet.

Nous avons rencontré en formation le cas d’un projet de 7 jours-hommes qui avait été découpé par un stagiaire en une quarantaine d’éléments. Des projets de cette taille, on peut en avoir une dizaine par mois. Le chef de projet aurait alors des centaines d’éléments à suivre par mois. C’est juste ingérable, et inutile.

Pour vous aider dans la décomposition de vos projets dans le logiciel TimePerformance, voici quelques repères en termes de granularité issus de notre expérience.

Tâche de 1h à 3 jours de travail
Livrable de 5 à 20 jours de travail réalisé par 3 à 20 tâches
Étape de 1 à 8 semaines de délai contenant 3 à 10 livrables
Phase de 2 à 12 mois de délai contenant 3 à 10 étapes

Notez que les tâches et les livrables ont une granularité exprimée en termes de charge de travail, tandis que celles des étapes et des phases sont exprimées en termes de délai.

Que faire si la granularité n’est pas la bonne ?

Si l’élément est trop gros, il faut le décomposer. Par exemple, un livrable peut être découpé en plusieurs sous-livrables.

Si l’élément est trop petit, il faut le regrouper avec d’autres éléments. Par exemple, si vous avez plusieurs petits livrables de gestion de projet (planning, suivi, réunion de pilotage) planifié pour la même étape, rien n’empêche de les réunir au sein d’un seul livrable intitulé « gestion de projet » avec dans la description « planning, suivi et réunion de pilotage ».

La bonne granularité est avant tout une affaire de bon sens avec un seul objectif: rendre humainement gérable un projet aussi complexe soit-il.

Version 6.0

Nouveau: les profils de compétences

Grâce à cette nouvelle fonctionnalité, il est possible de gérer la capacité à faire (capacity planning) tout en bénéficiant de la simplicité de TimePerformance. 

Les profils de compétences sont des profils de ressource ou des rôles joués par les personnes nécessitant des compétences spécifiques. Exemples: Chef de projet, Développeur, Testeur, Analyste, Designer, Architecte… 

Avec les profils, il est possible de prendre en compte la spécialisation des ressources dans le planning des projets en indiquant livrable par livrable le profil nécessaire.

Le plan de charge d’un projet montre dorénavant la charge de travail prévue par profil à un instant donné.

Plan de charge par profil

L’utilisation des profils permet aussi d’affiner le chiffrage d’un projet puisque chaque profil a un coût du travail qui lui est propre. (Précédemment, TimePerformance était paramétré avec un seul coût du travail, donc une sorte de coût moyen.)

En couplant profils et portefeuilles de projets, TimePerformance permet de faire du capacity planning, c.-à-d. gérer le besoin en compétences spécifiques pour anticiper les recrutements au niveau de l’organisation ou de l’entreprise.  

Dernier détail: L’utilisation des profils est optionnelle. Il suffit de laisser le profil par défaut au niveau des livrables. 

Consultez les aides présentes dans les écrans de TimePerformance ou contactez le Support pour plus d’information.


Planning du service visible par tous les membres du service (Edition Performance)

Un nouveau menu dans l’accueil permet d’accéder en lecture seule au planning du service auquel on appartient afin de faciliter la collaboration entre les équipes. Seules les personnes avec le droit « responsable de service » peuvent modifier ces plannings d’affectations aux projets.