Logiciel de Gestion de projet - Blog de TimePerformance

Diagramme Temps-Temps ou Courbe à 45 degrés

Le diagramme temps-temps, ou courbe à 45°, est indispensable lorsqu’il y a eu plusieurs versions du planning pour suivre les évolutions des dates des jalons.

En anglais, ce diagramme s’appelle le milestone slip chart.

diagramme temps-temp ou courbe à 45 degrés

Les éléments du diagramme

Chaque courbe représente les évolutions de la date d’un jalon au cours du temps.

La droite en rouge clair d’équation X=Y représente l’intersection entre la planification et le présent. C’est la droite à 45°. Elle marque la séparation entre le prévu (à gauche de la droite à 45°) et le réalisé (à droite).

Les droites en pointillés rappellent la planification de référence (baseline) des jalons.

Interprétation du diagramme

Dans notre exemple:

Le Jalon 1 correspond au cas idéal sans replanification ni retard, donne une simple droite.

Le Jalon 2 correspond au cas où il y a eu un retard de 15 jours (29 septembre au lieu du 14 septembre). La courbe glisse sur la droite à 45° jusqu’à la clôture du jalon.

Le Jalon 3 montre le cas où il y a eu une replanification (suite au retard sur le jalon 2)

Le Jalon 4 montre le cas de 2 replanifications successives à 2 mois d’intervalle.

Ce diagramme est automatiquement généré par le logiciel TimePerformance.

Version 2.1

Cette version propose les améliorations suivantes:

Feuille de Temps: possibilité de saisir les consommés dans une feuille de temps classiqueCette feuille de temps peut être utilisée conjointement à la liste de tâche ou indépendamment. Elle peut notamment permettre de corriger des valeurs ou faire un rattrapage rapide. Son utilisation est ultra simple, il suffit de cliquer sur la case et de saisir la valeur directement dans le tableau.
Possibilité de rouvrir une tâche close ou annuléePour corriger une erreur de clic…
Améliorations diverses: obtenir les détails d’une tâche non assignée, période de travail < 5 sec. ignorée, ouverture des éléments (objectifs, itération…) en un clic sur le nom.

Feuille de Temps

Version 2.0

Cette nouvelle version majeure de TimePerformance introduit les premières fonctionnalités transversales par rapport aux projets:

Gestion de la structure de l’organisation (appelée aussi OBS)Les utilisateurs peuvent être rattachés à un service ou une direction. TimePerformance permet de gérer une structure hiérarchique de services et de sous-services. Les utilisateurs peuvent être responsables de service. La première application est la création du rapport mensuel d’activité du service (cf. point suivant).
Création d’un rapport mensuel d’activité pour service.Grâce à ce nouveau rapport, les responsables de services ou de département peuvent visualiser l’activité cumulée en coût et en charge de leurs collaborateurs par projet pour un mois donné. (cf. image ci-dessous)
Gestion de droits administrateur pour les méthodes.A la manière d’un wiki, les méthodes représentent un savoir collectif. C’est pourquoi dans TimePerformance les méthodes sont partagées et définies par tous ou presque. Cependant, afin d’éviter des erreurs de manipulation irréversibles, les administrateurs d’une méthode sont les seuls à pouvoir supprimer et restructurer ses éléments. L’ajout et l’édition continuent à ne pas nécessiter de droits particuliers.
Amélioration du formulaire de création des tâches avec notamment la possibilité de rattacher la tâche au plan à partir de la feuille de route.
Nombreuses améliorations d’ergonomie pour la planification, le filtrage des objectifs clos, accès à la feuille de route à partir de la liste des tâches etc.

diagramme de la valeur acquise avec la prévision de coût

Version 1.8.5

Nouvelles fonctionnalités et améliorations:

Possibilité de définir une planification de référence qui sert de base de comparaison.Cette référence est utile pour figer le budget et le délai d’un projet (ex: projet au forfait).
Dans les diagrammes, la zone en rouge est la zone d’alerte indiquant un dépassement de budget ou de délai par rapport à cette référence (cf. le diagramme ci-dessous).

Un rapport sous forme de tableau permet de comparer de manière chiffrée le plan actuel et la référence (cf. ci-dessous).
Prévision des coûts réels basée sur l’estimé à terme (estimate at completion) disponible dans le diagramme de la valeur acquise.C’est la courbe en pointillés qui prolonge la courbe des coûts réalisés (cf. le diagramme ci-dessous).
Pour être cohérent avec la version 4 du PMBoK sortie cette année, la formule de calcul de l’estimé à terme a été modifiée dans TimePerformance.La nouvelle formule est la version dite « pessimiste » où l’indice de performance est égal à CPI * SPI (ou IPC * IPD en vf.).
Possibilité pour le chef de projet de clore, annuler ou mettre en pause les tâches des autres membres.
Changement de terminologie: les étapes s’appellent dorénavant des itérations. Un autre synonyme pour itération est « sprint ».

comparaison du plan actuel et du plan de référence

Version 1.8.0

Nouvelles fonctionnalités et améliorations de la version 1.8.0:

Nouveau graphique de la Vélocité qui permet de visualiser les évolutions de la vitesse de progression d’une itération à l’autre. La définition de ce graphique (Velocity Chart) provient de la méthode agile SCRUM.
Options: vélocité en termes de périmètre ou de valeur business, affichage de la vélocité prévue…
Edition possible d’une phase ou d’une itération à partir du tableau d’avancement.
Identification des projets utilisant une méthode en particulier.
Consultation du mode de réglement choisi dans la partie Administration.

graphique de la vélocité (SCRUM velocity chart)

Pourquoi la valeur acquise…

Diagramme de la Valeur Acquise

La technique de la Valeur Acquise répond à une question essentielle du sponsor d’un projet: Combien coûtera le projet ? Est-ce que le budget sera respecté ?

L’erreur commune en matière de suivi des coûts consiste à calculer l’écart de coût comme la différence entre le coût réel et le budget à date. Si le projet est en retard ou en avance, on compare le coût d’une chose avec le budget prévu pour autre chose.

Dans la technique de la valeur acquise, on compare le coût réel au budget prévu pour ce qui a été fait, et non le budget à date. Ainsi les coûts sont comparables car ils portent sur le même périmètre.

Définition de la valeur acquise

La valeur acquise représente la valeur de ce qui a été fait (= acquis). La valorisation est calculée selon le budget initial.

Ainsi la Valeur Acquise (VA) est le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE).

L’Ecart de Coût (EC) du projet est égal à la valeur acquise moins le coût réel.

EC = VA – CRTE = CBTE – CRTE où CRTE est le Coût Réel du Travail Effectué (c.-à-d. le coût réel).

Si EC < 0, cela veut dire qu’on a payé trop par rapport à ce qu’on a acquis (dépassement de budget) et inversement.

L’erreur commune évoquée précédemment est de faire la différence: budget à date moins le coût réel.

EC ≠ CBTP – CRTE où CBTP est le Coût Budgété du Travail Planifié, i.e. le budget à date.

Remarque: en plus d’informer sur les coûts, la valeur acquise renseigne simultanément sur les délais. Il suffit de faire la différence entre la Valeur Acquise et la Valeur qu’on avait prévue d’acquérir, égale au Budget à date. (VA – CBTP, si > 0 projet en avance, si < 0 projet en retard).

Trésorerie et Résultat

La valeur acquise permet de calculer le Résultat du projet tandis que la différence entre le coût réel et le budget à date s’apparente à la Trésorerie du projet.

Comme pour une entreprise, on peut avoir un résultat négatif (ex: vente à perte) tout en ayant une trésorerie positive. En faisant fondre les stocks par exemple.

Pour les projets, le risque est de consommer tout le budget sans atteindre le résultat prévu.

La valeur acquise permet de maîtriser ce risque en indiquant en permanence le résultat courant du projet.

Le calcul de la valeur acquise

Pour faire de la gestion de projet, il y a 2 écoles: la feuille de calcul (Excel, Calc etc.) et le progiciel.

Dans le premier cas, le calcul de la valeur acquise s’avère plutôt complexe. Dans le second, les progiciels traditionnels nécessitent un investissement important qui réserverait la technique de la valeur acquise aux gros projets.

Avec notre logiciel de gestion de projet TimePerformance, nous essayons de changer cet état de fait en fournissant une solution simple qui permet l’utilisation de la technique de la valeur acquise sur tous les projets et sans effort.

Voir aussi cet article qui présente le diagramme de la valeur acquise.

Version 1.7.3

Nouvelles fonctionnalités et améliorations de la version 1.7.3:

Relooking de la feuille de route avec l’ajout d’une ligne de temps avec les jalons du projet
Ajout dans le tableau de synthèse d’un récapitulatif des itérations en cours.
Nouvelle fonctionnalité de génération de rapports dynamiques qui permettent de visualiser la charge consommée en fonction de 1 ou 2 critères et de plusieurs filtres. (voir exemples ci-dessous. Cliquer pour agrandir)

Pourcentage d’avancement et reste à faire

Le pourcentage d’avancement se calcule à partir du reste à faire et du consommé.

Avancement et reste à faire

Exemple: 7 heures déjà effectuées et 3 heures restant à faire, l’avancement est de 7 / (7+3) = 70%.

Lorsque le consommé n’est pas disponible, l’avancement peut être estimé avec la formule suivante.

Avancement et reste à faire

Mais attention, cette formule est très approximative (cf exemple ci-dessous). Elle peut même donner un avancement négatif dans le cas où le reste à faire est supérieur à la charge prévue initialement.

Par exemple, on a travaillé 7h sur une tâche et il reste 7h à faire. On a donc fait 50% du travail. Mais si la tâche avait été estimée initialement à 10h, la 2ème formule donne un avancement de 30% (= 100% – 7h / 10h), tandis que la 1ère formule donne toujours 50%.

Découvrez les autres options pour mesurer son avancement dans TimePerformance.

Tâche ou Livrable ?

point d'interrogation Confondre les livrables du projet et les tâches associées, c’est confondre le problème et sa solution.

Pour les chefs de projet, qui sont impliqués à la fois dans la définition du problème et la recherche d’une solution, faire la distinction n’est pas si simple.

Les outils traditionnels de gestion de projet entretiennent la confusion avec un Gantt de tâches et de macro-tâches. La distinction entre les phases, les livrables et les tâches ne saute pas aux yeux.

Dans TimePerformance, ces 3 concepts sont clairement identifiés (lire structure du plan du projet) parce qu’ils répondent à des interrogations différentes – le quand, le quoi et le comment – qu’il convient de distinguer.

Voici un article pour aider à faire facilement la distinction entre Tâche et Livrable…

Définitions

Les livrables représentent les produits, les « outputs » du projet. Ce sont donc des objectifs collectifs pour toute l’équipe. Les livrables sont imposés à l’équipe. 85% des livrables sont définis par le client. C’est une notion métier ou business.

Les tâches représentent le travail, c-à-d les actions que doivent réaliser les membres du projet. Les tâches sont définis par les processus techniques choisis par l’équipe. C’est donc une notion technique, en général sans intérêt pour le client final.

Pour distinguer les 2 notions facilement, il est recommandé de faire commencer le nom des tâches par un verbe pour marquer une action (ex: «Rédiger le rapport», «Coder» etc.) et d’utiliser un groupe nominal pour les livrables (ex: «Analyse de faisabilité», «Etude de marché», «Fonctionnalité Paiement en ligne» etc.).

La relation entre les livrables et les tâches est simple. Les tâches participent à la réalisation d’un livrable.

Donc chaque livrable a une ou plusieurs tâches associées, et chaque tâche est associée à un et un seul livrable.

Un livrable avec 1 tâche est généralement le signe de confusion entre les 2 notions ou d’un problème de granularité du livrable.

Planification et Affectation

Au final, ce que veut le client, c’est un résultat à une date donnée, et non des tâches à une date donnée. C’est pourquoi dans TimePerformance, on planifie les livrables, pas les tâches.

On pourrait avoir une planification des tâches mais cela introduit une lourdeur au moment de la planification, rend plus difficile la replanification, réduit l’agilité, sans gain significatif dans la prédictibilité du projet du fait de tous les aléas sur un projet.

Pour réaliser un livrable, il y a plusieurs tâches à faire. Ces tâches sont en général réalisées par plusieurs personnes. Il n’est donc pas possible d’affecter un livrable à une personne. Dans TimePerformance, on affecte les tâches, pas les livrables.

Dans TP, la planification des livrables est de la responsabilité du chef de projet. Par contre l’affectation des tâches peut être faite par le chef de projet, ou en mode auto-organisation, c-à-d l’équipe projet gère elle-même les tâches, création et affectation. C’est un choix d’organisation d’équipe.

Interprétation du diagramme d’évolution de la valeur et du périmètre

NB: Cet article fait référence à une ancienne version du logiciel qui a été simplifié depuis.

Le déroulement d’un projet est rarement un long fleuve tranquille. En plus des difficultés et des imprévus qui risquent de jalonner le projet, son contenu peut évoluer en cours de route. Il se peut qu’on décide de le réduire pour tenir un délai, ou qu’au contraire on décide d’ajouter de nouveaux objectifs à atteindre.

Une fonction exclusive de TimePerformance est de suivre et de prendre en compte les évolutions du projet. Grâce au graphique « évolutions de la valeur », TimePerformance vous permet de visualiser ces évolutions et leur impact sur l’avancement du projet.

Cet article a pour but de vous guider dans l’interprétation de ce graphique…

scopechange_explained

Impacts des évolutions du projet sur l’avancement:

L’avancement du projet peut se calculer selon la formule suivante:

Avancement en % = valeur acquise
valeur totale

où la valeur acquise représente le travail réalisé et la valeur totale le travail à réaliser.

Intuitivement, il est évident que l’avancement croît au fur et à mesure que le travail avance. En revanche, ce qui est moins bien appréhendé et mesuré, ce sont les variations de l’avancement en fonction des évolutions du travail à réaliser.

Ceci est illustré sur le diagramme par les 2 cas suivants:

Cas n°1: Une façon artificielle de faire progresser le projet est de réduire son périmètre, c’est à dire de diminuer la valeur totale. C’est ce qu’on peut voir sur le graphique avec une progression instantanée de l’avancement (courbe rouge) qui passe de 28% à 32%. Le graphique permet d’expliquer facilement cette progression miracle.

Cas n°2: En revanche, l’accroissement du périmètre accroît la valeur totale du projet ce qui fait chuter l’avancement (ici de 5%). Si les accroissements se répètent, le projet peut prendre du retard et ne jamais finir. C’est ce qu’on appelle le scope creep. Ce graphique permet donc de visualiser le scope creep et de le maîtriser.

Avancement brut versus Avancement corrigé:

La vitesse de progression représentée par la pente de la courbe d’avancement est un élément essentiel pour prédire si le projet finira dans les coûts et les délais. Or si on se fonde sur l’avancement calculé au fur et à mesure, les changements de périmètre brouillent la lecture et peuvent mener à une fausse interprétation. C’est pourquoi TimePerformance propose une courbe d’avancement corrigé, qui représente un avancement à périmètre constant. La vitesse de progression mesurée sur cette courbe est quant à elle totalement fiable.

Comparaison Périmètre valorisé et Valeur totale:

Il y a plusieurs façons de valoriser les éléments d’un projet, de définir leur importance ou leur poids. Ici, la valeur est définie par le coût budgété conformément à la technique de la gestion de la valeur acquise (earned value management).

Le périmètre, quant à lui, représente le volume de travail à réaliser. Le périmètre influence directement le coût budgété du projet. Mais ce n’est pas le seul élément. Pour simplifier, on peut dire que le périmètre est la partie variable du coût auquel s’ajoutent des coûts fixes. Le diagramme présenté ici permet donc aussi de visualiser simplement la part de coûts fixes et son évolution.