Chaplin Modern Times
A l’origine, le diagramme de Gantt était un outil d’organisation scientifique du travail inventé avec le Taylorisme au début du 20ème siècle, pour améliorer la productivité des chaînes de montage dans les usines.

Quelques décennies plus tard, le Gantt a été utilisé avec succès pour gérer de grands projets d’infrastructure (Barrage Hoover…). Ces succès retentissants ont fait du Gantt une icône de la gestion de projet et un outil incontournable du chef de projet. Et pourtant, il convient de l’utiliser avec discernement…

Si tous les projets ont un besoin de planification et de respect des délais, ils ne s’apparentent pas tous à du travail à la chaîne, ni à des grands projets d’infrastructure.

Utiliseriez-vous une tractopelle pour planter un géranium ? Certainement pas. Il en va de même pour  tous les outils comme du Gantt: leur efficacité dépend de leur bonne utilisation.

Combien de projets ont eu au début un planning sous la forme d’un diagramme de Gantt qui n’a jamais été suivi par la suite ?

Malgré les formations, les certifications et la bonne volonté des chefs de projet, le Gantt peine à montrer sa valeur dans certains domaines. Pourquoi ?

Selon nous, il y a des 4 prérequis importants à l’utilisation du Gantt:

  1. Le contenu du projet est bien défini avec un grand niveau de détail
  2. Les charges de travail peuvent être estimées avec une bonne précision
  3. Les dépendances entre les tâches sont des contraintes physiques
  4. Il y a une réelle problématique autour de la coordination et de la répartition du travail

Le piège est de faire un Gantt parce que « tout le monde le fait » sans se poser la question de l’utilité de ce qui n’est au final qu’une technique parmi d’autres. A quoi sert  le Gantt ? Quels problèmes résout-il ? Y a-t-il des prérequis à son utilisation ?

Bon et mauvais usage du diagramme de Gantt

Diagramme de GanttCommencer par le Gantt est une erreur de méthode, souvent induite par l’utilisation d’un logiciel conçu pour réaliser ce diagramme.

Dans le Gantt, toutes les problématiques se bousculent: la définition du périmètre du projet (le quoi), la décomposition en tâches et leur ordonnancement (le comment), l’estimation des charges et le calcul des durées (le combien), les affectations (qui), la disponibilité des ressources… De quoi se donner mal à la tête tout en s’empêtrant dans les détails avant d’avoir cerné l’essentiel.

Le Gantt n’est pas un bon outil pour faire le découpage d’un projet (sauf dans des cas très simples avec moins de 40 tâches).

Par contre, le Gantt est une excellente technique pour ordonnancer les tâches dans le but d’optimiser les délais et l’utilisation des ressources en fonction de contraintes entre les tâches, ce pour quoi il a été conçu (cf. intro).

Précisons qu’un inconvénient majeur du Gantt est sa grande complexité dès qu’on dépasse la centaine de tâches.

Donc, avant d’utiliser le Gantt, il faut se poser 2 questions:

  1. Est-on dans une problématique d’optimisation ?
  2. La problématique de l’ordonnancement des tâches et la gestion des contraintes justifie-t-elle l’emploi d’une technique lourde ?

Problématique d’optimisation

Avant d’optimiser, ne faut-il pas d’abord maîtriser le processus?

Dans le cas du travail à la chaîne, l’ensemble des tâches est parfaitement connu ainsi que leur durée. C’est le contexte parfait pour passer à la phase ultime: l’optimisation.

Mais dans le cas d’un projet, l’optimisation est souvent prématurée car le projet comporte des zones d’ombre et une marge d’erreur importante sur les estimations: cahier des charges approximatif, projets innovants, technologies non maîtrisées, nouvel environnement…

Utiliser un Gantt sur un projet qui ne remplit pas les prérequis 1 et 2 cités en introduction revient à optimiser un processus qui n’a jamais été éprouvé.

Dans le développement logiciel, on appelle cela de l’optimisation pré-mature: on optimise du code qui ne fonctionne pas ou ne répond pas au besoin, ce qui engendre une perte de temps initiale, et une complexification et une rigidification inutiles du code qui feront perdre du temps ultérieurement.

Pour la gestion de projet, c’est pareil: le chef de projet peut perdre un temps considérable à construire et à mettre à jour le Gantt du projet, sans qu’il y ait de la valeur à cela; ce qui explique l’abandon rapide de l’outil observé si souvent.

Utilisation d’un outil justifiée par la complexité du problème

L’autre question est de savoir si le Gantt est nécessaire pour résoudre le problème. Il ne faut pas oublier que c’est une technique qui devient rapidement complexe et lourde à utiliser. Pour un projet de taille moyenne avec une équipe de 6 personnes sur 1 an, on atteint très vite le millier de tâches à ordonnancer et à gérer. Même avec un bon logiciel, c’est un travail fastidieux.

Le 1er problème que permet de résoudre le Gantt est le bon séquencement des tâches. Sur un chantier de construction, c’est primordial car l’ordre des tâches est imposé par des contraintes physiques du monde réel. Dans un projet de développement logiciel, c’est tout le contraire: il y a beaucoup de liberté, comme par exemple l’ordre selon lequel les fonctionnalités ou les modules seront développés.

Le 2ème problème résolu par un Gantt est la coordination des équipes, la répartition des tâches et le planning des interventions. Sur un chantier de construction, il y aura plusieurs équipes (terrassiers, électriciens, plombiers..) qui n’interviennent qu’à des moments précis, se croisent et donc communiquent peu entre elles; d’où l’importance d’une planification précise. Dans un projet de développement logiciel, il y a en général une seule équipe qui reste en place du début à la fin et des réunions hebdomadaires pour se coordonner.

Exemples

Voici 2 projets « informatiques » avec des enjeux très différents, donc un besoin d’outil différent.

Type de Projet Déménagement de salle serveurs Développement d’un logiciel
Problématique Réduire la durée de coupure de service (optimisation des délais) Répondre aux besoins des utilisateurs, intégration aux SI, ergonomie, apporter de la valeur… Problématiques variées où les délais sont une variable parmi d’autres.
Contenu du projet Parfaitement connu (équipement actuel) Cahier des charges ou spécifications qui vont évoluer, solution à peine ébauchée…
Estimation de la charge de travail Facile, déjà fait Marge d’erreur importante du fait de la nouveauté et des inconnues, nécessite d’acquérir plus de connaissances sur le problème et d’expérience dans les technologies ou le fonctionnel
Ordonnancement des tâches Important, nombreuses règles à respecter dans le montage ou le démontage des équipements. Pas important. Grande flexibilité.
Coordination des équipes Au moins 2 équipes distinctes très spécialisées (déménageurs et administrateurs réseaux) qui doivent se coordonner avec des délais courts Une seule équipeImpossible de prédire en détail le travail à faire du fait des nombreuses inconnues du projet.
Conclusion Utilisation du Gantt recommandée Se focaliser sur le périmètre du projet, l’architecture, les technologies, l’ergonomie, les risques… plutôt que sur le séquencement des tâches dans un Gantt.

Conclusion

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise technique, il n’y a que des bons et des mauvais usages. Le diagramme de Gantt est un excellent outil d’optimisation du travail plutôt réservé à des experts de la planification. L’utilisation du Gantt s’est généralisée sans discernement à tout type de projet, même dans des contextes pas matures pour faire de l’optimisation. Diagramme de Gantt et gestion de projet ne sont pas synonymes.

Nous espérons que cet article aidera à décomplexer les chefs de projet qui ne tiennent pas jour un Gantt. C’est probablement eux qui ont raison. Cela leur permet d’économiser ces heures perdues à «triturer» le Gantt la veille des comités de pilotage.

Dans un prochain article, nous proposons d’autres techniques pour bien planifier son projet et bien gérer les délais sans Gantt.

 

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4 Responses to Bien utiliser le diagramme de Gantt

  1. Michel Esteve dit :

    Tout à fait d’accord avec le point de vue développé dans cet article. Le Gantt reste le bon outil pour les projets industriels et de construction parce qu’ils comportent peu d’incertitudes et demandent en général une grande précision de coordination. Pour les projets de systèmes d’information et les projets d’innovation, il est effectivement inadapté. Le problème est également culturel : on fait plus confiance aux outils qu’aux hommes et on préfère une logique de confrontation mortifère à une logique de coopération. Vive le bon sens et l’agilité !

  2. Jean-Baptiste dit :

    Tout à fait d’accord. Problématique mainte fois rencontrée de mon côté.

    J’attends avec impatience le prochain sur les solutions alternatives et agiles.

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