La méthode Scrum a introduit le concept d’équipe pluridisciplinaire (cross-functional team).
Une équipe pluridisciplinaire Scrum est une équipe pluridisciplinaire dont les membres sont eux-mêmes pluridisciplinaires.
L’avantage évident est de faciliter la collaboration inter-discipline. Mais cela ne serait pas suffisant pour justifier la contrainte supplémentaire de devoir trouver les « bons profils ».
Quel est l’avantage d’une telle équipe par rapport à une équipe pluridisciplinaire classique où chaque membre à un rôle précis ?
L’avantage souvent méconnu est de pouvoir affecter les personnes à 100% sur un projet.
Les besoins en compétences d’un projet varient tout au long de la vie du projet. Une équipe traditionnelle aura un effectif fluctuant, des personnes affectées à temps partiel, voire des personnes qui interviennent ponctuellement. Il faudra gérer les arrivées et les départs. Au contraire, une équipe Scrum sera stable et dédiée au projet, avec des membres impliqués à fond du début à la fin.
Les affectations à plein temps permettent de supprimer le partage des ressources, source de complexité et de problèmes.
Les problèmes induits par le partage des ressources sont:
- Création d’interdépendances artificielles entre des projets du fait la concurrence sur les ressources
- Besoin de planification détaillée pour prévoir les affectations des personnes
- Lourdeur et manque d’agilité face aux changements
- Nécessité d’adapter le planning du projet en fonction des disponibilités
- Inconfort et moindre efficacité des personnes travaillant simultanément sur de multiples projets
Contrairement à l’idée reçue, la spécialisation des rôles est mauvais pour l’efficacité.
Depuis le Taylorisme, on croit que la spécialisation des personnes rend forcément plus productif. Une équipe d’experts hyper-spécialisés dans leur domaine devrait être donc plus efficace. En fait, c’est le contraire. En effet, à force de vouloir optimiser l’utilisation des capacités individuelles, on en vient à sous-optimiser le fonctionnement de l’organisation dans son ensemble (cf. la liste des problèmes induits par le partage des ressources ci-dessus). Rappelons que l’optimum de l’ensemble est rarement la somme des optimums individuels.
Mais il y a des impacts forts sur l’organisation.
L’organisation classique en silos fonctionnels n’est pas compatible avec des personnes pluridisciplinaires qui ne rentrent plus dans une « case » unique.
Selon Craig Larman, auteur du framework LeSS, la réussite de la mise en place de Scrum est conditionnée par la remise à plat de l’organisation et la suppression de la hiérarchie actuelle (sic!) pour faire émerger spontanément des équipes pluridisciplinaires autour de projets ou de produits.
La raison d’un changement aussi radical est que les processus ne font que refléter l’organisation. Si on veut changer les processus, il faut d’abord changer l’organisation. Si on conserve l’organisation actuelle, toute velléité de changement conduira immanquablement à un retour au statu quo.
Tout cela peut sembler fantaisiste, mais certaines entreprises ont déjà adopté ce type d’organisation fondée sur des équipes pluridisciplinaires. L’entreprise Spotify est un excellent exemple. Leur document intitulé scaling agile @ spotify décrit en détail leur organisation, dans laquelle les managers fonctionnels traditionnels se sont transformés en animateurs de communauté.
En conclusion, l’équipe pluridisciplinaire Scrum, c’est l’équipe idéale: compétente, totalement autonome et impliquée à 100% sur le projet. D’où une meilleure performance…
Merci à Craig Larman et Christophe Addinquy qui ont inspiré les idées développées dans cet article.