Pas de Scrum sans équipe pluridisciplinaire

La méthode Scrum repose sur la notion d’équipe pluridisciplinaire – cross-functional team en anglais – difficilement compatible avec l’organigramme traditionnel par métier et par domaine fonctionnel des entreprises.

Qu’est-ce qu’une équipe pluridisciplinaire ? Pourquoi cela est-il nécessaire ? Quels en sont les avantages ? Quels sont les impacts sur l’organisation ?

Une équipe pluridisciplinaire Scrum est une équipe dont les membres jouent plusieurs rôles tels qu’ils sont définis dans les équipes traditionnelles (architecte, analyste, développeur, testeur, DBA…). Du coup, il n’y a plus de rôles, juste « membre de l’équipe ».

Le principal bénéfice est de pouvoir affecter les personnes à 100% sur un projet.

Les besoins en compétences d’un projet varient tout au long de la vie du projet. Une équipe traditionnelle aura un effectif fluctuant, des personnes affectées à temps partiel, voire des personnes qui interviennent ponctuellement. Il faudra gérer les arrivées et les départs. Au contraire, une équipe Scrum sera stable et dédiée au projet, avec des membres impliqués à fond du début à la fin.

Les affectations à 100% permettent de supprimer le partage des ressources, source de complexité et de problèmes.

Ces problèmes supplémentaires sont:

  • Création d’interdépendances artificielles entre des projets du fait la concurrence sur des ressources partagées
  • Besoin de planification détaillée pour prévoir les affectations des personnes, lourdeur et manque d’agilité face aux changements
  • Nécessité d’adapter le planning et les priorités du projet en fonction des ressources disponibles
  • Inconfort et inefficacité des personnes travaillant simultanément sur de multiples projets

Contrairement à l’idée reçue, la spécialisation des rôles est mauvais pour l’efficacité.

Depuis le Taylorisme, on croit que la spécialisation des personnes rend forcément plus productif. Une équipe d’experts hyper-spécialisés dans leur domaine devrait être donc plus efficace. En fait, c’est le contraire. En effet, à force de vouloir optimiser l’utilisation des capacités individuelles, on en vient à sous-optimiser le fonctionnement de l’organisation dans son ensemble (cf. la liste des problèmes induits par le partage des ressources ci-dessus). Rappelons que l’optimum de l’ensemble est rarement la somme des optimums individuels.

Mais il y a des impacts forts sur l’organisation.

L’organisation classique en silos fonctionnels n’est pas compatible avec des personnes pluridisciplinaires qui ne rentrent plus dans une « case » unique.

Selon Craig Larman, auteur du framework LeSS, la réussite de la mise en place de Scrum est conditionnée par la remise à plat de l’organisation et la suppression de la hiérarchie actuelle (sic!) pour faire émerger spontanément des équipes pluridisciplinaires autour de projets ou de produits.

La raison d’un changement aussi radical est que les processus ne font que refléter l’organisation. Si on veut changer les processus, il faut d’abord changer l’organisation. Si on conserve l’organisation actuelle, toute velléité de changement conduira immanquablement à un retour au statu quo.

Tout cela peut sembler fantaisiste, mais certaines entreprises ont déjà adopté ce type d’organisation fondée sur des équipes pluridisciplinaires. L’entreprise Spotify est un excellent exemple. Leur document intitulé scaling agile @ spotify décrit en détail leur organisation, dans laquelle les managers fonctionnels traditionnels se sont transformés en animateurs de communauté.

En conclusion, l’équipe pluridisciplinaire Scrum, c’est l’équipe idéale: compétente, totalement autonome et impliquée à 100% sur le projet. D’où une meilleure performance…

Merci à Craig Larman et Christophe Addinquy qui ont inspiré les idées développées dans cet article.

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