La méthode Scrum et l’Agilité sont en train de bouleverser la culture des entreprises avec le principe de self-organizing team: une équipe auto-organisée qui n’a plus de manager et qui gère seule ses tâches. La justification d’une équipe auto-organisée est simple: responsabiliser et donner plus d’autonomie aux équipes.
Pour être tout à fait autonome, pourquoi une équipe projet ne gérerait-elle pas aussi son budget ? Une sorte d’auto-gestion…
Coûts, budget, ROI et rentabilité sont des termes absents des méthodes Agiles. De tous les leviers qui influencent les décisions dans une entreprise, l’aspect financier est sans doute le plus puissant. Il a le pouvoir de vie et de mort sur les projets. L’ignorer, c’est prendre un risque.
La proposition est d’intégrer la gestion des coûts et du budget dans le fonctionnement des équipes agiles.
Concrètement, en quoi consisterait l’autogestion ?
Pour les équipes auto-organisées, cela consiste simplement à ajouter 2 ou 3 indicateurs financiers à leur « radiateur d’information » et à utiliser ces informations dans leur communication externe et pour la prise de certaines décisions.
Par exemple, avec l’autogestion, le backlog produit Scrum montre une liste de fonctionnalités avec un budget associé – Fonctionnalité X 11500€, Fonctionnalité Y 23200€… – comme pour les options d’une voiture neuve. C’est beaucoup plus concret pour le Product Owner et les utilisateurs que les estimations en Story Points qui sont artificiels et relatifs à cette équipe.
Autre illustration: en mode autogestion, l’équipe sait justifier financièrement auprès du management certains choix :
- investissement pour gagner en productivité (équipement, logiciel…),
- choix de faire un développement interne ou l’achat d’un composant sur étagère,
- appel à un prestataire, à la sous-traitance pour des compétences spécifiques
- recrutement
Avec un logiciel comme TimePerformance, la gestion financière d’un projet se fait toute seule.
Les bénéfices business
- Faire coïncider les enjeux réels de l’entreprise avec ceux des équipes projet, aligner les objectifs du management et des équipes
- Sensibiliser les équipes à l’importance de la maîtrise budgétaire et de la rentabilité (notamment pour sociétés de service)
- Accélérer les prises de décisions d’investissement pour gagner en productivité
- Intégrer les impacts financiers dans les choix techniques
Les obstacles: le management et le tabou de l’argent
Cela ne sera pas facile de faire admettre aux managers qu’ils doivent déléguer une partie de leurs prérogatives, la gestion des coûts et des budgets. Comme nous l’avons dit, l’aspect financier en entreprise est le vrai pouvoir.
Mais un manager intelligent verra dans cette délégation une opportunité pour se défaire de tâches administratives de gestion financière pour se tourner vers des missions à plus forte valeur ajoutée: le pilotage, la recherche d’opportunités, le développement de la vision, l’amélioration de la relation client, la conduite du changement, l’amélioration des processus…
Comment surmonter les obstacles
C’est très simple: faîtes-le. C’est à dire gérez les coûts et le budget même si on ne vous le demande pas. Cela ne demande aucun effort avec un logiciel comme TimePerformance. Et il n’est pas besoin d’avoir des chiffres exacts, car ce qui compte est l’ordre de grandeur.
Puis glissez subrepticement au hasard des conversations ou des réunions quelques indicateurs montrant que vous maîtrisez les aspects financiers du projet. Et peut-être que petit à petit on vous fera confiance et on vous confiera plus de responsabilité.
Sachez enfin que cette délégation de la gestion du budget et des coûts n’a rien d’exceptionnel. En fait, elle est pratiquée partout ailleurs que dans l’Informatique. Un chef de produit Marketing a un budget. Un chef de chantier dans le BTP gère un budget et des coûts. Dans le PMBoK, la gestion financière du projet est indissociable de la gestion de projet.
Il y a fort à parier que si les équipes agiles se mettent à parler budget et rentabilité de leurs projets dans les réunions, l’Agilité ne risquera plus de passer pour un « truc » de développeur auprès du management.
