Gestion de Projet & Agilité - Blog de Time Performance

Réconcilier la Maîtrise d’ouvrage et la Maîtrise d’oeuvre

En termes d’organisation, la séparation de la MOA et de la MOE pour les projets informatiques est une exception française qui perdure malgré ses multiples inconvénients.

Les inconvénients de la séparation MOA/MOE

le développement de visions divergentes et de malentendus
une communication très formelle entre les équipes donc moins rapide et moins efficace
les responsabilités partagées et des prises de décision parfois difficiles
l’installation possible d’un climat de méfiance et le risque d’avoir le projet contaminé par les dissensions entre les services

moa_moe_confrontation A la moindre difficulté, le projet risque de devenir le terrain d’une lutte où les 2 clans se retranchent derrière leurs positions: la MOA réclamant les fonctions indispensables pour les utilisateurs et la MOE invoquant la faisabilité technique ou les délais trop courts.

Les avantages d’une équipe mixte MOA/MOE

D’abord la simplicité. Les responsabilités et les décisions appartiennent à une seule équipe.

Mais surtout cela fait ressortir en amont du projet les difficultés de coopération et de communication qui existent naturellement entre le métier et la technique. Et plus vite seront réglées ses difficultés, mieux se portera le projet. Voilà pourquoi il faut mettre MOA et MOE côte à côte.

Enfin, des solutions optimales en termes de rapport valeur business sur coût (le fameux R.O.I.) peuvent être plus facilement identifiées.

Conclusion

Pour réaliser un projet dans les meilleures conditions, il est indispensable d’avoir une vision commune unifiant les 2 visions, métier et technique, MOA et MOE. Cette vision commune se développe en travaillant ensemble sur la résolution des problèmes, la recherche de solution, voire de compromis, l’atteinte d’objectifs communs… Elle se concrétise dans la circulation libre des informations du projet en temps réel, notamment sur l’avancement du projet et de son tableau de bord.

Voilà pourquoi il semble souhaitable d’unir MOA et MOE, pas «autour des projets», mais «dans les projets».

Pourquoi la valeur acquise…

Diagramme de la Valeur Acquise

La technique de la Valeur Acquise répond à une question essentielle du sponsor d’un projet: Combien coûtera le projet ? Est-ce que le budget sera respecté ?

L’erreur commune en matière de suivi des coûts consiste à calculer l’écart de coût comme la différence entre le coût réel et le budget à date. Si le projet est en retard ou en avance, on compare le coût d’une chose avec le budget prévu pour autre chose.

Dans la technique de la valeur acquise, on compare le coût réel au budget prévu pour ce qui a été fait, et non le budget à date. Ainsi les coûts sont comparables car ils portent sur le même périmètre.

Définition de la valeur acquise

La valeur acquise représente la valeur de ce qui a été fait (= acquis). La valorisation est calculée selon le budget initial.

Ainsi la Valeur Acquise (VA) est le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE).

L’Ecart de Coût (EC) du projet est égal à la valeur acquise moins le coût réel.

EC = VA – CRTE = CBTE – CRTE où CRTE est le Coût Réel du Travail Effectué (c.-à-d. le coût réel).

Si EC < 0, cela veut dire qu’on a payé trop par rapport à ce qu’on a acquis (dépassement de budget) et inversement.

L’erreur commune évoquée précédemment est de faire la différence: budget à date moins le coût réel.

EC ≠ CBTP – CRTE où CBTP est le Coût Budgété du Travail Planifié, i.e. le budget à date.

Remarque: en plus d’informer sur les coûts, la valeur acquise renseigne simultanément sur les délais. Il suffit de faire la différence entre la Valeur Acquise et la Valeur qu’on avait prévue d’acquérir, égale au Budget à date. (VA – CBTP, si > 0 projet en avance, si < 0 projet en retard).

Trésorerie et Résultat

La valeur acquise permet de calculer le Résultat du projet tandis que la différence entre le coût réel et le budget à date s’apparente à la Trésorerie du projet.

Comme pour une entreprise, on peut avoir un résultat négatif (ex: vente à perte) tout en ayant une trésorerie positive. En faisant fondre les stocks par exemple.

Pour les projets, le risque est de consommer tout le budget sans atteindre le résultat prévu.

La valeur acquise permet de maîtriser ce risque en indiquant en permanence le résultat courant du projet.

Le calcul de la valeur acquise

Pour faire de la gestion de projet, il y a 2 écoles: la feuille de calcul (Excel, Calc etc.) et le progiciel.

Dans le premier cas, le calcul de la valeur acquise s’avère plutôt complexe. Dans le second, les progiciels traditionnels nécessitent un investissement important qui réserverait la technique de la valeur acquise aux gros projets.

Avec notre logiciel de gestion de projet TimePerformance, nous essayons de changer cet état de fait en fournissant une solution simple qui permet l’utilisation de la technique de la valeur acquise sur tous les projets et sans effort.

Voir aussi cet article qui présente le diagramme de la valeur acquise.

Comprendre la valeur acquise en 4 images

Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour connaître et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique en termes de délai et de coût.

Pour une introduction rapide à la technique de la valeur acquise, lire Initiation à la Valeur Acquise.

Le diagramme montre 3 courbes: le plan (budget), le coût réel et l’avancement réel. L’avancement réel valorisé en euros s’appelle la valeur acquise, i.e. la valeur de ce qui a été fait, et donc considéré comme acquis.

L’interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:

Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel mais supérieure au plan.
En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel mais inférieure au plan.

Les diagrammes ci-dessous ont été générés avec le logiciel de gestion de projet TimePerformance , conçu pour la technique de la valeur acquise.

Cas n°1 : Tout va bien

Dans ce cas, le projet est en avance et dépense moins que budgété. La valeur acquise est au-dessus du coût prévu et du coût réel.

Les 2 règles pour interpréter le diagramme de la valeur acquise

Règle 1: information sur les coûts

Si Valeur Acquise > Coût réel, le projet réalise des économies. (Et inversement)

Règle 2: information sur les délais

Si Valeur Acquise > Coût budgété, le projet est en avance. (Et inversement)

Remarque: Dans les livres, l’écart de délai de la valeur acquise est exprimé en €, calculé selon la formule: valeur acquise – coût budgété. Ceci est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le diagramme permet de visualiser aussi l’écart de délai en jours.

Cas n°2 : Rien ne va plus

Ici, le projet est en retard et en surcoût. La valeur acquise est en-dessous du coût prévu et du coût réel.

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu

Dans ce cas, le projet est en surcoût bien qu’il soit en avance. La valeur acquise est en dessous du coût réel mais au-dessus du coût prévu.

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu.

Dernier cas, le projet est en retard mais réalise des économies par rapport au plan. En effet, la valeur acquise est en-dessous du coût prévu mais au-dessus du coût réel.

La valeur acquise est indispensable

La valeur acquise est indispensable pour mesurer l’écart de coût.

En effet, l’écart de coût n’est pas égal à la différence entre le coût réel et le coût prévu (sauf dans le cas rare où l’avancement réel correspond à ce qui était prévu). La confusion serait dommageable au projet et à ses sponsors, comme illustré ci-dessous.

1) Dans les 2 situations ci-dessous, les projets sont en avance mais ont dépassé leur budget (coût réel > coût prévu). Pourtant un projet est en difficulté tandis que l’autre surperforme !

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu	Cas n°1 bis* : Tout va bien (ou presque)

	* Le cas n°1 bis est identique au cas n°1 sauf qu’on a plus dépensé que prévu. Cela pourrait éventuellement créer un problème de trésorerie.

Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement si l’avance est suffisante pour justifier le surcoût.

2) Dans les 2 cas ci-dessous, les projets sont en retard mais en dessous de leur budget. Pourtant, un projet a seulement un problème de délais (par exemple: à cause d’un problème d’obtention de ressources) tandis que l’autre a de graves difficultés (coûts + délais).

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu.	Cas n°2 bis : Rien ne va plus (ou presque)

	* Le cas n°2 bis est identique au cas n°2 sauf qu’il reste du budget.

Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement les causes d’un retard: mauvaise performance ou manque de ressource.

CBTP, CRTE, CBTE, ED, EC…

Pour bénéficier du diagramme de la valeur acquise, il n’est pas nécessaire de connaître tous ces sigles (CBTP: coût budgété du travail planifié, CRTE: coût réel du travail effectué etc.).

Les sigles sont utilisés dans le rapport d’avancement de la valeur acquise sous forme de tableau. Pour information, voici leur position sur le diagramme:

Valeur Acquise ou le Graal de la gestion de projet

La Valeur Acquise est la seule technique de suivi de projet. Malgré son efficacité, cette technique est méconnue et rarement utilisée. Cet article raconte comment la quête de la Valeur Acquise nous a conduits à créer un nouveau logiciel de gestion de projet pour démocratiser son usage.

Saint Graal

La technique de la valeur acquise a été créée il y a plus de 50 ans. Elle s’est imposée comme le standard officiel pour le suivi de projet et est un prérequis pour pouvoir répondre aux appels d’offre des agences gouvernementales dans les pays anglo-saxons.

La légende de la Valeur Acquise

Dans tous les référentiels de gestion de projet comme le PMBoK, on parle de cette technique pour bien gérer les projets. Or si beaucoup l’ont rencontrée en formation, presque personne ne l’a jamais vue en pratique.

Pour beaucoup, la valeur acquise semble inaccessible comme une sorte de Graal de la gestion de projet.

La quête d’un outil

Convaincus par l’intérêt de la valeur acquise, nous étions frustrés de ne pas pouvoir utiliser pour nos projets cette technique si efficace. Malgré nos recherches, nous n’avions pas trouvé l’outil pour générer facilement les rapports de la valeur acquise.

Par sa simplicité et sa souplesse, la feuille Excel est attirante de prime abord. Mais passés les premiers tests, cette approche convient mal à une utilisation réelle.

Quant aux progiciels classiques du marché, leur complexité et leur coût ont de quoi décourager. De plus, ils reposent tous sur l’approche classique de la gestion de projet (Gantt, PERT…) incompatible avec les besoins de souplesse et d’agilité de certains projets (ex: R&D, développement logiciel…).

Faute d’outillage adapté, la valeur acquise reste une technique très rarement, voire jamais, utilisée.

En créant TimePerformance, nous avons décidé de relever le défi en développant un outil simple avec une approche agile, capable de générer la courbe en S de la valeur acquise.

Enfin la valeur acquise

Premiers utilisateurs de notre logiciel de gestion de projet, nous avons pu ressentir les bénéfices immédiats de la technique de la valeur acquise.

Dans les premiers mois, on avançait dans le brouillard sans savoir où on en était et à quelle vitesse on progressait. Puis on a commencé à développer le moteur de calcul de la valeur acquise. La courbe en S de notre projet est enfin apparue et nous sommes aussitôt sortis du brouillard. On visualisait notre avancement et notre progression en temps réel. Enfin la lumière…

rapport d'avancement de la valeur acquise

Offshore et méthodes agiles: le mariage impossible…

Depuis quelques années, on voit apparaître dans le domaine du développement informatique des offres mariant l’Offshore et les méthodes agiles.

Comme le souligne ce rapport Forrester, les promesses de cette union sont grandes:

coûts très bas,
meilleure satisfaction utilisateur
et délais plus courts.

Voici donc la solution à tous les problèmes…

Le hic, c’est que tout le monde s’accorde à dire que les 2 approches sont incompatibles et même diamétralement opposées. Il s’agirait donc d’un mariage contre nature.

Pour illustrer cette incompatibilité, voici quelques éléments.

Il est bien connu que le succès d’un projet Offshore pour le client final repose au moins sur les 2 points clés suivant:

avoir des spécifications solides, détaillées et stables;
éviter de traiter en direct avec le prestataire Offshore.

Du côté méthodes agiles, l’eXtreme Programming (XP pour les intimes) repose sur 4 valeurs: la communication, la simplicité, le feedback et le courage. SCRUM, quant à elle, repose sur les interactions directes entre les individus et une communication transparente.

On voit alors difficilement comment le fait de travailler via une société intermédiaire avec une société dans un pays étranger, donc avec une autre culture et généralement une autre langue, est compatible avec des méthodes préconisant une communication efficace, des feedbacks rapides et la simplicité des procédures. D’ailleurs, XP fait explicitement la recommandation du « client sur site » (le site étant le site de développement).

De plus, il faut préciser que la raison d’être des méthodes agiles est l’incapacité à produire des spécifications stables et détaillées du fait de la complexité ou de l’imprévisibilité de certains projets; ce qui est difficilement compatible avec le mode Offshore.

Vous trouverez ci-dessous quelques retours intéressants de la part de « ceux qui ont essayé »:

Rapport sur les projets offshore et les méthodes agiles de la part d’une société de conseil en informatique. Ce rapport a d’autant plus de valeur que les problèmes rencontrés n’ont pas été masqués. Le plus significatif est la structure finale de l’organisation du projet qui est, à mon avis, très différente de ce que préconisent les méthodes agiles.
Autre Article. (Rq: en conclusion de l’article, le compromis est d’utiliser le Unified Process qui, pour les puristes, n’est pas une méthode agile.)
Article très détaillé sur les projets en Offshore contenant plusieurs témoignages.

Pour faire de l’Agile en Offshore, il faudra donc faire des compromis ou des adaptations, et surtout, mettre en place des méthodes et des outils de communication pour palier le problème de l’éloignement. D’ailleurs, le logiciel de gestion de projet TimePerformance offrirait de multiples avantages dans ce context: le mode SaaS pour le multi-site, excellente visibilité et transparence pour facilité la communication entre les parties et totale compatibilité avec les approches agiles.

En conclusion, le mariage entre Offshore et Méthodes Agiles ne sera pas facile mais pas impossible.

Le projet pastèque

Projet pastèque

Un ami qui travaille dans une grande entreprise française m’a un jour parlé de « projet pastèque ».

Cette jolie métaphore est utilisée pour qualifier un projet dont les indicateurs ont été «bidouillés» pour rassurer tandis que toute l’équipe sait qu’il est en mauvaise posture.

Ainsi, le projet est vert vu de l’extérieur, et rouge vu de l’intérieur, comme une pastèque.

Nul doute que ce type de projet finira dans le mur et que la pastèque en éclatant montrera sa belle couleur rouge vif.