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Suivre l’avancement du Projet

Suivre l’avancement est la mission n°1 du chef de projet pendant la phase d’exécution. Tout le travail de planification ne sert à rien si on ne suit pas l’avancement. L’avancement est au cœur de la gestion de projet.

Ce tutoriel présente comment se gère l’avancement avec TimePerformance.

3 bonnes nouvelles pour les chefs de projet

Tout a été fait dans TimePerformance pour simplifier le travail du chef de projet.

Suivi de l'avancement du Projet

La première bonne nouvelle est que le calcul de l’avancement est totalement automatique pour les niveaux supérieurs du plan projet. Ces niveaux sont le projet, les phases, les étapes et les livrables avec des sous-livrables (cf. structure du plan du projet).

Pour ces éléments, la technique de la valeur acquise définit la bonne façon de calculer l’avancement. Il s’agit d’une somme des avancements pondérés par les budgets. C’est standard et le logiciel fait tout.

La deuxième bonne nouvelle est qu’il n’y a pas besoin de suivre l’avancement des tâches. Dans TP, les tâches sont soit « pas commencées », soit « en cours », soit « terminées ». (toute ressemblance avec une méthode agile bien connue est fortuite 😉 ). C’est la personne qui réalise la tâche qui met à jour son statut.

Les seuls avancements restants à déterminer concernent les livrables. La troisième bonne nouvelle est que ce travail de suivi de l’avancement des livrables demande moins de 5 minutes par semaine.

Avancement d’un livrable

Il n’y a que 2 avancements qui soient sûrs: 0% (pas commencé) et 100% (terminé). Plusieurs techniques permettent d’évaluer l’avancement entre ces 2 valeurs.

Le suivi de l’avancement d’un livrable peut être fait par une saisie directe de l’avancement ou automatiquement selon 4 modes de calcul.

Chaque option a ses avantages et ses inconvénients. Le choix de l’option dépend du type de livrable et des préférences du chef de projet. Ce choix se fait dans le formulaire de chaque livrable. Dans la configuration du projet, le chef de projet peut choisir l’option par défaut de suivi d’avancement des livrables.

Saisie manuelle

Dans ce mode, le chef de projet saisit directement dans le rapport d’avancement le pourcentage d’avancement ou le reste à faire du livrable. (cf. formule entre reste à faire et avancement )

Options d’avancement automatique

Voici les 4 modes automatiques du calcul de l’avancement.

Reste à faire sur les tâches	Quand cette option est choisie, toutes les tâches associées ont un reste à faire à renseigner au départ puis mis à jour automatiquement
% de tâches terminées	% d’avancement = ratio du nombre de tâches terminées. Ex: 4 tâches terminées sur 10 ⇒ 40% d’avancement
% de la charge consommée	Ex: Une formation de 4 jours (donc 4 jours-hommes budgétés). 2 jours déjà effectués. L’avancement est de 50% = 2/4
% du délai écoulé	Ex: La gestion de projet pour la phase d’étude qui dure 3 mois. A la fin du premier mois, l’avancement est de 33% = 1/3

Note: Le calcul automatique à partir des tâches exige que toutes les tâches rattachées au livrable soient créées en amont.

Quelques conseils

Conseil n°1: La simplicité

Dans le doute ou au départ, choisissez toujours l’option la plus simple: la saisie manuelle. Cela permet de garder le contrôle.

Conseil n°2: La bonne granularité

Choisissez la bonne granularité pour les livrables du projet.

Si les livrables sont trop gros, l’avancement risque d’être très approximatif. Dans ce cas, décomposez les livrables en sous- livrables.

Si les livrables sont trop petits, ce sera très lourd à gérer. Dans ce cas, il est possible de regrouper plusieurs livrables pour en faire un plus gros.

La bonne granularité des livrables est une affaire de compromis entre précision de l’avancement et charge de gestion.

Conseil n°3: Clore les livrables

Si un livrable est à 100% d’avancement, pensez à le clore en changeant son statut à Terminé. Ainsi vous vous assurez qu’il ne reste aucune tâche non terminée rattachée à ce livrable.

Conseil n°4: La régularité

Les saisies et le suivi de l’avancement doivent être faits au moins une fois par semaine.

Si cela n’est pas fait, cela signifie que les écarts ne sont pas surveillées, et donc que le projet est sans pilote. Que fait le chef de projet ?

Conseil n°5: Mixer les options

Voici une technique pour combiner les avantages de chaque option.

Pour un livrable, commencez par saisir manuellement l’avancement. C’est simple et ne requiert pas d’identifier immédiatement toutes les tâches et d’estimer leur reste à faire.

Puis lorsqu’on approche de la fin (par exemple à 70% d’avancement), basculez le livrable en mode «reste à faire sur les tâches. Saisissez le reste à faire au niveau des tâches restantes. A ce stade, l’identification des tâches restantes devrait être simple et la saisie des restes à faire moins lourde.

Avec cette technique, on combine la simplicité au début et la précision sans lourdeur excessive vers la fin.

Timeboxing

Le Timeboxing est une technique de gestion du temps utilisée dans les méthodes agiles pour la planification et la maîtrise des délais. Cet article en rappelle le principe et souligne les différences avec les approches traditionnelles.

Un concept très simple

Le Timeboxing est une division du temps en périodes successives d’une durée égale et relativement courte. Pour un projet, la durée recommandée des périodes est entre 2 et 6 semaines.

Cette technique est utilisée dans le domaine du développement logiciel pour imposer des livraisons fréquentes et régulières. L’objectif est d’accélérer le cycle de développement et le feedback des utilisateurs. Il s’agit aussi de lutter contre les problèmes bien connus de gestion du temps (cf. effet tunnel, lois de Parkinson et de Hofstadter, syndrome de l’étudiant etc.).

Dans le cas du développement logiciel, chaque période se conclut par une livraison. Elle est assimilable à une boîte dans laquelle il faut faire entrer le maximum de nouvelles fonctionnalités. La taille de la boîte est imposée et correspond à la charge de travail réalisable pendant la période. Le principal enjeu de la planification consiste à optimiser l’espace de chaque boîte en fonction de la priorité de chaque fonctionnalité et du temps nécessaire pour la développer.

Différence avec l’approche traditionnelle

En général, les techniques agiles prennent le contrepied de l’approche traditionnelle. Le Timeboxing n’échappe pas à la règle.

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Diagramme Temps-Temps ou Courbe à 45 degrés

Le diagramme temps-temps, ou courbe à 45°, est indispensable lorsqu’il y a eu plusieurs versions du planning pour suivre les évolutions des dates des jalons.

En anglais, ce diagramme s’appelle le milestone slip chart.

diagramme temps-temp ou courbe à 45 degrés

Les éléments du diagramme

Chaque courbe représente les évolutions de la date d’un jalon au cours du temps.

La droite en rouge clair d’équation X=Y représente l’intersection entre la planification et le présent. C’est la droite à 45°. Elle marque la séparation entre le prévu (à gauche de la droite à 45°) et le réalisé (à droite).

Les droites en pointillés rappellent la planification de référence (baseline) des jalons.

Interprétation du diagramme

Dans notre exemple:

Le Jalon 1 correspond au cas idéal sans replanification ni retard, donne une simple droite.

Le Jalon 2 correspond au cas où il y a eu un retard de 15 jours (29 septembre au lieu du 14 septembre). La courbe glisse sur la droite à 45° jusqu’à la clôture du jalon.

Le Jalon 3 montre le cas où il y a eu une replanification (suite au retard sur le jalon 2)

Le Jalon 4 montre le cas de 2 replanifications successives à 2 mois d’intervalle.

Ce diagramme est automatiquement généré par le logiciel TimePerformance.

Réconcilier la Maîtrise d’ouvrage et la Maîtrise d’oeuvre

En termes d’organisation, la séparation de la MOA et de la MOE pour les projets informatiques est une exception française qui perdure malgré ses multiples inconvénients.

Les inconvénients de la séparation MOA/MOE

le développement de visions divergentes et de malentendus
une communication très formelle entre les équipes donc moins rapide et moins efficace
les responsabilités partagées et des prises de décision parfois difficiles
l’installation possible d’un climat de méfiance et le risque d’avoir le projet contaminé par les dissensions entre les services

moa_moe_confrontation A la moindre difficulté, le projet risque de devenir le terrain d’une lutte où les 2 clans se retranchent derrière leurs positions: la MOA réclamant les fonctions indispensables pour les utilisateurs et la MOE invoquant la faisabilité technique ou les délais trop courts.

Les avantages d’une équipe mixte MOA/MOE

D’abord la simplicité. Les responsabilités et les décisions appartiennent à une seule équipe.

Mais surtout cela fait ressortir en amont du projet les difficultés de coopération et de communication qui existent naturellement entre le métier et la technique. Et plus vite seront réglées ses difficultés, mieux se portera le projet. Voilà pourquoi il faut mettre MOA et MOE côte à côte.

Enfin, des solutions optimales en termes de rapport valeur business sur coût (le fameux R.O.I.) peuvent être plus facilement identifiées.

Conclusion

Pour réaliser un projet dans les meilleures conditions, il est indispensable d’avoir une vision commune unifiant les 2 visions, métier et technique, MOA et MOE. Cette vision commune se développe en travaillant ensemble sur la résolution des problèmes, la recherche de solution, voire de compromis, l’atteinte d’objectifs communs… Elle se concrétise dans la circulation libre des informations du projet en temps réel, notamment sur l’avancement du projet et de son tableau de bord.

Voilà pourquoi il semble souhaitable d’unir MOA et MOE, pas «autour des projets», mais «dans les projets».

Pourquoi la valeur acquise…

Diagramme de la Valeur Acquise

La technique de la Valeur Acquise répond à une question essentielle du sponsor d’un projet: Combien coûtera le projet ? Est-ce que le budget sera respecté ?

L’erreur commune en matière de suivi des coûts consiste à calculer l’écart de coût comme la différence entre le coût réel et le budget à date. Si le projet est en retard ou en avance, on compare le coût d’une chose avec le budget prévu pour autre chose.

Dans la technique de la valeur acquise, on compare le coût réel au budget prévu pour ce qui a été fait, et non le budget à date. Ainsi les coûts sont comparables car ils portent sur le même périmètre.

Définition de la valeur acquise

La valeur acquise représente la valeur de ce qui a été fait (= acquis). La valorisation est calculée selon le budget initial.

Ainsi la Valeur Acquise (VA) est le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE).

L’Ecart de Coût (EC) du projet est égal à la valeur acquise moins le coût réel.

EC = VA – CRTE = CBTE – CRTE où CRTE est le Coût Réel du Travail Effectué (c.-à-d. le coût réel).

Si EC < 0, cela veut dire qu’on a payé trop par rapport à ce qu’on a acquis (dépassement de budget) et inversement.

L’erreur commune évoquée précédemment est de faire la différence: budget à date moins le coût réel.

EC ≠ CBTP – CRTE où CBTP est le Coût Budgété du Travail Planifié, i.e. le budget à date.

Remarque: en plus d’informer sur les coûts, la valeur acquise renseigne simultanément sur les délais. Il suffit de faire la différence entre la Valeur Acquise et la Valeur qu’on avait prévue d’acquérir, égale au Budget à date. (VA – CBTP, si > 0 projet en avance, si < 0 projet en retard).

Trésorerie et Résultat

La valeur acquise permet de calculer le Résultat du projet tandis que la différence entre le coût réel et le budget à date s’apparente à la Trésorerie du projet.

Comme pour une entreprise, on peut avoir un résultat négatif (ex: vente à perte) tout en ayant une trésorerie positive. En faisant fondre les stocks par exemple.

Pour les projets, le risque est de consommer tout le budget sans atteindre le résultat prévu.

La valeur acquise permet de maîtriser ce risque en indiquant en permanence le résultat courant du projet.

Le calcul de la valeur acquise

Pour faire de la gestion de projet, il y a 2 écoles: la feuille de calcul (Excel, Calc etc.) et le progiciel.

Dans le premier cas, le calcul de la valeur acquise s’avère plutôt complexe. Dans le second, les progiciels traditionnels nécessitent un investissement important qui réserverait la technique de la valeur acquise aux gros projets.

Avec notre logiciel de gestion de projet TimePerformance, nous essayons de changer cet état de fait en fournissant une solution simple qui permet l’utilisation de la technique de la valeur acquise sur tous les projets et sans effort.

Voir aussi cet article qui présente le diagramme de la valeur acquise.

Pourcentage d’avancement et reste à faire

Le pourcentage d’avancement se calcule à partir du reste à faire et du consommé.

Avancement et reste à faire

Exemple: 7 heures déjà effectuées et 3 heures restant à faire, l’avancement est de 7 / (7+3) = 70%.

Lorsque le consommé n’est pas disponible, l’avancement peut être estimé avec la formule suivante.

Avancement et reste à faire

Mais attention, cette formule est très approximative (cf exemple ci-dessous). Elle peut même donner un avancement négatif dans le cas où le reste à faire est supérieur à la charge prévue initialement.

Par exemple, on a travaillé 7h sur une tâche et il reste 7h à faire. On a donc fait 50% du travail. Mais si la tâche avait été estimée initialement à 10h, la 2ème formule donne un avancement de 30% (= 100% – 7h / 10h), tandis que la 1ère formule donne toujours 50%.

Découvrez les autres options pour mesurer son avancement dans TimePerformance.

Tâche ou Livrable ?

point d'interrogation Confondre les livrables du projet et les tâches associées, c’est confondre le problème et sa solution.

Pour les chefs de projet, qui sont impliqués à la fois dans la définition du problème et la recherche d’une solution, faire la distinction n’est pas si simple.

Les outils traditionnels de gestion de projet entretiennent la confusion avec un Gantt de tâches et de macro-tâches. La distinction entre les phases, les livrables et les tâches ne saute pas aux yeux.

Dans TimePerformance, ces 3 concepts sont clairement identifiés (lire structure du plan du projet) parce qu’ils répondent à des interrogations différentes – le quand, le quoi et le comment – qu’il convient de distinguer.

Voici un article pour aider à faire facilement la distinction entre Tâche et Livrable…

Définitions

Les livrables représentent les produits, les « outputs » du projet. Ce sont donc des objectifs collectifs pour toute l’équipe. Les livrables sont imposés à l’équipe. 85% des livrables sont définis par le client. C’est une notion métier ou business.

Les tâches représentent le travail, c-à-d les actions que doivent réaliser les membres du projet. Les tâches sont définis par les processus techniques choisis par l’équipe. C’est donc une notion technique, en général sans intérêt pour le client final.

Pour distinguer les 2 notions facilement, il est recommandé de faire commencer le nom des tâches par un verbe pour marquer une action (ex: «Rédiger le rapport», «Coder» etc.) et d’utiliser un groupe nominal pour les livrables (ex: «Analyse de faisabilité», «Etude de marché», «Fonctionnalité Paiement en ligne» etc.).

La relation entre les livrables et les tâches est simple. Les tâches participent à la réalisation d’un livrable.

Donc chaque livrable a une ou plusieurs tâches associées, et chaque tâche est associée à un et un seul livrable.

Un livrable avec 1 tâche est généralement le signe de confusion entre les 2 notions ou d’un problème de granularité du livrable.

Planification et Affectation

Au final, ce que veut le client, c’est un résultat à une date donnée, et non des tâches à une date donnée. C’est pourquoi dans TimePerformance, on planifie les livrables, pas les tâches.

On pourrait avoir une planification des tâches mais cela introduit une lourdeur au moment de la planification, rend plus difficile la replanification, réduit l’agilité, sans gain significatif dans la prédictibilité du projet du fait de tous les aléas sur un projet.

Pour réaliser un livrable, il y a plusieurs tâches à faire. Ces tâches sont en général réalisées par plusieurs personnes. Il n’est donc pas possible d’affecter un livrable à une personne. Dans TimePerformance, on affecte les tâches, pas les livrables.

Dans TP, la planification des livrables est de la responsabilité du chef de projet. Par contre l’affectation des tâches peut être faite par le chef de projet, ou en mode auto-organisation, c-à-d l’équipe projet gère elle-même les tâches, création et affectation. C’est un choix d’organisation d’équipe.

Interprétation du diagramme d’évolution de la valeur et du périmètre

NB: Cet article fait référence à une ancienne version du logiciel qui a été simplifié depuis.

Le déroulement d’un projet est rarement un long fleuve tranquille. En plus des difficultés et des imprévus qui risquent de jalonner le projet, son contenu peut évoluer en cours de route. Il se peut qu’on décide de le réduire pour tenir un délai, ou qu’au contraire on décide d’ajouter de nouveaux objectifs à atteindre.

Une fonction exclusive de TimePerformance est de suivre et de prendre en compte les évolutions du projet. Grâce au graphique « évolutions de la valeur », TimePerformance vous permet de visualiser ces évolutions et leur impact sur l’avancement du projet.

Cet article a pour but de vous guider dans l’interprétation de ce graphique…

scopechange_explained

Impacts des évolutions du projet sur l’avancement:

L’avancement du projet peut se calculer selon la formule suivante:

Avancement en % = valeur acquise
valeur totale

où la valeur acquise représente le travail réalisé et la valeur totale le travail à réaliser.

Intuitivement, il est évident que l’avancement croît au fur et à mesure que le travail avance. En revanche, ce qui est moins bien appréhendé et mesuré, ce sont les variations de l’avancement en fonction des évolutions du travail à réaliser.

Ceci est illustré sur le diagramme par les 2 cas suivants:

Cas n°1: Une façon artificielle de faire progresser le projet est de réduire son périmètre, c’est à dire de diminuer la valeur totale. C’est ce qu’on peut voir sur le graphique avec une progression instantanée de l’avancement (courbe rouge) qui passe de 28% à 32%. Le graphique permet d’expliquer facilement cette progression miracle.

Cas n°2: En revanche, l’accroissement du périmètre accroît la valeur totale du projet ce qui fait chuter l’avancement (ici de 5%). Si les accroissements se répètent, le projet peut prendre du retard et ne jamais finir. C’est ce qu’on appelle le scope creep. Ce graphique permet donc de visualiser le scope creep et de le maîtriser.

Avancement brut versus Avancement corrigé:

La vitesse de progression représentée par la pente de la courbe d’avancement est un élément essentiel pour prédire si le projet finira dans les coûts et les délais. Or si on se fonde sur l’avancement calculé au fur et à mesure, les changements de périmètre brouillent la lecture et peuvent mener à une fausse interprétation. C’est pourquoi TimePerformance propose une courbe d’avancement corrigé, qui représente un avancement à périmètre constant. La vitesse de progression mesurée sur cette courbe est quant à elle totalement fiable.

Comparaison Périmètre valorisé et Valeur totale:

Il y a plusieurs façons de valoriser les éléments d’un projet, de définir leur importance ou leur poids. Ici, la valeur est définie par le coût budgété conformément à la technique de la gestion de la valeur acquise (earned value management).

Le périmètre, quant à lui, représente le volume de travail à réaliser. Le périmètre influence directement le coût budgété du projet. Mais ce n’est pas le seul élément. Pour simplifier, on peut dire que le périmètre est la partie variable du coût auquel s’ajoutent des coûts fixes. Le diagramme présenté ici permet donc aussi de visualiser simplement la part de coûts fixes et son évolution.

Comprendre la valeur acquise en 4 images

Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour connaître et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique en termes de délai et de coût.

Pour une introduction rapide à la technique de la valeur acquise, lire Initiation à la Valeur Acquise.

Le diagramme montre 3 courbes: le plan (budget), le coût réel et l’avancement réel. L’avancement réel valorisé en euros s’appelle la valeur acquise, i.e. la valeur de ce qui a été fait, et donc considéré comme acquis.

L’interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles:

Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel mais supérieure au plan.
En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel mais inférieure au plan.

Les diagrammes ci-dessous ont été générés avec le logiciel de gestion de projet TimePerformance , conçu pour la technique de la valeur acquise.

Cas n°1 : Tout va bien

Dans ce cas, le projet est en avance et dépense moins que budgété. La valeur acquise est au-dessus du coût prévu et du coût réel.

Les 2 règles pour interpréter le diagramme de la valeur acquise

Règle 1: information sur les coûts

Si Valeur Acquise > Coût réel, le projet réalise des économies. (Et inversement)

Règle 2: information sur les délais

Si Valeur Acquise > Coût budgété, le projet est en avance. (Et inversement)

Remarque: Dans les livres, l’écart de délai de la valeur acquise est exprimé en €, calculé selon la formule: valeur acquise – coût budgété. Ceci est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le diagramme permet de visualiser aussi l’écart de délai en jours.

Cas n°2 : Rien ne va plus

Ici, le projet est en retard et en surcoût. La valeur acquise est en-dessous du coût prévu et du coût réel.

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu

Dans ce cas, le projet est en surcoût bien qu’il soit en avance. La valeur acquise est en dessous du coût réel mais au-dessus du coût prévu.

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu.

Dernier cas, le projet est en retard mais réalise des économies par rapport au plan. En effet, la valeur acquise est en-dessous du coût prévu mais au-dessus du coût réel.

La valeur acquise est indispensable

La valeur acquise est indispensable pour mesurer l’écart de coût.

En effet, l’écart de coût n’est pas égal à la différence entre le coût réel et le coût prévu (sauf dans le cas rare où l’avancement réel correspond à ce qui était prévu). La confusion serait dommageable au projet et à ses sponsors, comme illustré ci-dessous.

1) Dans les 2 situations ci-dessous, les projets sont en avance mais ont dépassé leur budget (coût réel > coût prévu). Pourtant un projet est en difficulté tandis que l’autre surperforme !

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu	Cas n°1 bis* : Tout va bien (ou presque)

	* Le cas n°1 bis est identique au cas n°1 sauf qu’on a plus dépensé que prévu. Cela pourrait éventuellement créer un problème de trésorerie.

Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement si l’avance est suffisante pour justifier le surcoût.

2) Dans les 2 cas ci-dessous, les projets sont en retard mais en dessous de leur budget. Pourtant, un projet a seulement un problème de délais (par exemple: à cause d’un problème d’obtention de ressources) tandis que l’autre a de graves difficultés (coûts + délais).

Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu.	Cas n°2 bis : Rien ne va plus (ou presque)

	* Le cas n°2 bis est identique au cas n°2 sauf qu’il reste du budget.

Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement les causes d’un retard: mauvaise performance ou manque de ressource.

CBTP, CRTE, CBTE, ED, EC…

Pour bénéficier du diagramme de la valeur acquise, il n’est pas nécessaire de connaître tous ces sigles (CBTP: coût budgété du travail planifié, CRTE: coût réel du travail effectué etc.).

Les sigles sont utilisés dans le rapport d’avancement de la valeur acquise sous forme de tableau. Pour information, voici leur position sur le diagramme: