Étiquette : Scrum

La méthode Scrum et l’Agilité sont en train de bouleverser la culture des entreprises avec le principe de self-organizing team: une équipe auto-organisée qui n’a plus de manager et qui gère seule ses tâches. La justification d’une équipe auto-organisée est simple: responsabiliser et donner plus d’autonomie aux équipes.

Pour être tout à fait autonome, pourquoi une équipe projet ne gérerait-elle pas aussi son budget ? Une sorte d’auto-gestion…

Coûts, budget, ROI et rentabilité sont des termes absents des méthodes Agiles. De tous les leviers qui influencent les décisions dans une entreprise, l’aspect financier est sans doute le plus puissant. Il a le pouvoir de vie et de mort sur les projets. L’ignorer, c’est prendre un risque.

La proposition est d’intégrer la gestion des coûts et du budget dans le fonctionnement des équipes agiles. 

Concrètement, en quoi consisterait l’autogestion ?

Pour les équipes auto-organisées, cela consiste simplement à ajouter 2 ou 3 indicateurs financiers à leur « radiateur d’information » et à utiliser ces informations dans leur communication externe et pour la prise de certaines décisions.

Par exemple, avec l’autogestion, le backlog produit Scrum montre une liste de fonctionnalités avec un budget associé – Fonctionnalité X 11500€, Fonctionnalité Y 23200€… – comme pour les options d’une voiture neuve. C’est beaucoup plus concret pour le Product Owner et les utilisateurs que les estimations en Story Points qui sont artificiels et relatifs à cette équipe.

Autre illustration: en mode autogestion, l’équipe sait justifier financièrement auprès du management certains choix :

• investissement pour gagner en productivité (équipement, logiciel…),
• choix de faire un développement interne ou l’achat d’un composant sur étagère,
• appel à un prestataire, à la sous-traitance pour des compétences spécifiques
• recrutement

Avec un logiciel comme TimePerformance, la gestion financière d’un projet se fait toute seule.

Les bénéfices business

1. Faire coïncider les enjeux réels de l’entreprise avec ceux des équipes projet, aligner les objectifs du management et des équipes
2. Sensibiliser les équipes à l’importance de la maîtrise budgétaire et de la rentabilité (notamment pour sociétés de service)
3. Accélérer les prises de décisions d’investissement pour gagner en productivité
4. Intégrer les impacts financiers dans les choix techniques

Les obstacles: le management et le tabou de l’argent

Cela ne sera pas facile de faire admettre aux managers qu’ils doivent déléguer une partie de leurs prérogatives, la gestion des coûts et des budgets. Comme nous l’avons dit, l’aspect financier en entreprise est le vrai pouvoir.

Mais un manager intelligent verra dans cette délégation une opportunité pour se défaire de tâches administratives de gestion financière pour se tourner vers des missions à plus forte valeur ajoutée: le pilotage, la recherche d’opportunités, le développement de la vision, l’amélioration de la relation client, la conduite du changement, l’amélioration des processus…

Comment surmonter les obstacles

C’est très simple: faîtes-le. C’est à dire gérez les coûts et le budget même si on ne vous le demande pas. Cela ne demande aucun effort avec un logiciel comme TimePerformance. Et il n’est pas besoin d’avoir des chiffres exacts, car ce qui compte est l’ordre de grandeur.

Puis glissez subrepticement au hasard des conversations ou des réunions quelques indicateurs montrant que vous maîtrisez les aspects financiers du projet. Et peut-être que petit à petit on vous fera confiance et on vous confiera plus de responsabilité.

Sachez enfin que cette délégation de la gestion du budget et des coûts n’a rien d’exceptionnel. En fait, elle est pratiquée partout ailleurs que dans l’Informatique. Un chef de produit Marketing a un budget. Un chef de chantier dans le BTP gère un budget et des coûts. Dans le PMBoK, la gestion financière du projet est indissociable de la gestion de projet.

Il y a fort à parier que si les équipes agiles se mettent à parler budget et rentabilité de leurs projets dans les réunions, l’Agilité ne risquera plus de passer pour un « truc » de développeur auprès du management.

La méthode Scrum définit 3 rôles. Celui de chef de projet n’en fait pas partie. Beaucoup en déduisent qu’il n’y a plus de chef de projet avec Scrum. Certains s’en inquiètent en se demandant ce que vont devenir les chefs de projet lors du passage à Scrum.

Dans Scrum, le «chef de projet» est le Product Owner

Le chef de projet est la personne à qui on donne une mission, un mandat, pour mener à bien un projet. On lui délègue des pouvoirs, des moyens et la responsabilité du succès du projet.

Mener à bien un projet signifie de livrer de la valeur tout en respectant un budget et des délais.

C’est aussi la mission du product owner.

Le product owner est le responsable du backlog produit. Il priorise les éléments et leur associe une valeur business. Il gère aussi le release backlog qui détermine les délais et le budget du projet. Il a aussi le pouvoir d’arrêter le projet lorsqu’il juge que le ROI est insuffisant. 

Ce qui change avec Scrum

Certaines fonctions dévolues traditionnellement au chef de projet sont déléguées à d’autres personnes.

Il n’y a plus de management d’équipe

Dans Scrum, l’équipe s’auto-organise et s’autogère à l’aide d’un facilitateur, le Scrum Master. Il n’y a donc plus de management hiérarchique.

La gestion de la qualité

Le Scrum Master est responsable du respect du processus de développement et des normes de qualités.

C’est l’équipe toute entière qui est responsable de la qualité du produit.

Le découpage technique du projet et les estimations

L’expertise technique est du ressort de l’équipe. C’est elle qui identifie les tâches et estime la charge de travail.

Les bénéfices de l’approche Scrum

Le fait de déléguer une partie de ses fonctions à d’autres personnes peut être vu comme une très bonne chose.

Le chef de projet est traditionnellement surchargé du fait de ses multiples tâches: gestion de l’équipe, contact client, planification, gestion des coûts, gestion des anomalies…

De plus, certaines responsabilités peuvent amener à des conflits d’intérêt. Par exemple, la recherche de réduction des délais et des coûts peut inciter à sacrifier la qualité du produit.

Enfin, le rôle traditionnel de chef de projet peut exiger des compétences très différentes (communication, expertise technique, négociateur, écoute client, gestionnaire, leadership). C’est pourquoi on trouve souvent des descriptions de poste de chef de projet qui ressemblent à celle d’un mouton à 5 pattes.

Conclusion

La mission essentielle du chef de projet vis-à-vis de l’entreprise est confiée au Product Owner. Il n’est pas le chef d’une équipe mais le titulaire d’un projet ou d’un produit qu’il incarne.

Les chefs de projet qui deviennent product owners verront  leur (sur)charge de travail diminuée et pourront se concentrer sur la création de valeur métier.

Par contre, le management d’équipe disparaît. Le concept de « chef de projet technique » ou de team leader n’a pas d’équivalent dans Scrum. C’est un réel problème pour les personnes avec ce type de profil. Une reconversion en Scrum Master n’est pas forcément possible dans la mesure où cela requiert un type de personnalité très différente de servant leadership et non de chef. Les autres choix sont d’aller vers l’expertise technique, en espérant que celle-ci soit reconnue à sa juste valeur, ou vers le fonctionnel pour devenir product owner.