Trucs & Astuces Archives - Blog TimePerformance

Feuille de temps : Pourquoi saisir en heures plutôt qu’en jours

Contrairement à la plupart des outils, la saisie dans les feuilles de temps dans TimePerformance se fait en heures et non en jours.

La saisie en jours est une pratique répandue mais contre-productive. Elle pénalise l’opérationnel pour satisfaire des besoins comptables ou RH, enrobé dans un faux sentiment de simplicité.

Les problèmes de la saisie des temps en jours

La saisie des temps en jours consiste à saisir ses temps en demi-journées ou en quarts de journée pour arriver à un jour de travail par jour.

C’est la saisie la plus simple ? Faux.

En tout cas, c’est plus compliqué pour toutes les personnes qui saisissent – et cela en fait beaucoup – car cela ajoute une charge cognitive significative à une tâche déjà fastidieuse en elle-même.

Avec la saisie en jours, la personne qui saisit doit réfléchir à comment arrondir à la demi-journée son temps de travail, ce qui se complique si on a fait 3 choses différentes dans la journée (5 si on saisit en quarts de journée). Ce type de saisie impose artificiellement un nombre maximum trop petit de choses qu’on peut faire dans une journée. Il va donc falloir bidouiller pour coller au plus près de la réalité.

C’est plus compliqué à la saisie mais c’est aussi contre-productif. Continuer la lecture de « Feuille de temps : Pourquoi saisir en heures plutôt qu’en jours »

Paramétrage des coûts pour le suivi financier du projet

Grâce à TimePerformance, il n’a jamais été aussi simple de faire le suivi financier d’un projet: calcul du budget et suivi des coûts réels.

Les coûts, prévus ou réels, sont calculés automatiquement grâce aux taux journaliers ou horaires (TJM), aux estimations de charge de travail et aux temps passés.

Il existe un paramétrage global dans l’administration qui définit les TJM standards des profils ou des ressources.

Les TJM standards peuvent être surchargés au niveau de chaque projet pour des besoins spécifiques dans les pages Profils et Equipes

Calcul du budget

Le budget du projet est calculé en convertissant les estimations de charge de travail grâce aux coûts journaliers moyens des profils (TJM).

Pour un profil, il s’agit d’un taux moyen. Ce taux constitue une hypothèse budgétaire puisque la future équipe projet n’est pas constituée au moment du calcul du budget.

Ces taux moyens par profil sont définis dans la page Profils du menu Planification.

Coût réel

Le coût réel du projet est calculé en convertissant les heures déclarées dans les feuilles temps par les membres de l’équipe en se basant sur les taux individuels.

Ces taux individuels sont paramétrés dans la page Equipe Projet du menu Gestion d’équipe.

Continuer la lecture de « Paramétrage des coûts pour le suivi financier du projet »

Planification de Projet et Granularité

La planification d’un projet est essentielle à sa réussite. Elle consiste principalement en son découpage en éléments plus petits qu’on pourra gérer. Se pose alors souvent le problème de la granularité du découpage…

Découpage d’un projet

Dans le logiciel TimePerformance, le découpage est à 3 niveaux: les phases, les livrables et les tâches.

Les phases (ou étapes) servent à la maîtrise de l’avancement et des délais grâce à la mise en place de jalons.

Les livrables servent à définir le périmètre, estimer les charges de travail et les coûts (budget), et à calculer l’avancement du projet.

Les tâches servent à organiser, coordonner et répartir le travail au sein de l’équipe; et à suivre le travail réalisé.

Ce découpage à 3 niveaux du projet se visualise dans la feuille de route du projet.

La problématique de granularité

Lorsqu’on découpe son projet, il se pose toujours la question de savoir si on a assez ou pas assez décomposé le projet. C’est ce qu’on appelle la problématique de granularité.

Les conséquences d’une mauvaise granularité sont les suivantes:

Si on ne décompose pas assez, on perd en maîtrise (des délais, de l’avancement, des estimations…)
Si on décompose trop, cela devient très lourd à gérer, et cela peut éliminer inutilement des options.

C’est souvent ce dernier écueil que nous rencontrons chez les clients que nous accompagnons. Les chefs de projet, souvent habitués à utiliser des outils pour faire des diagrammes de Gantt, ont tendance à beaucoup trop décomposer. Ils veulent bien faire, trop bien faire, jusqu’à obtenir un degré de précision illusoire en considération des différentes inconnues du projet.

Nous avons rencontré en formation le cas d’un projet de 7 jours-hommes qui avait été découpé par un stagiaire en une quarantaine d’éléments. Des projets de cette taille, on peut en avoir une dizaine par mois. Le chef de projet aurait alors des centaines d’éléments à suivre par mois. C’est juste ingérable, et inutile.

Pour vous aider dans la décomposition de vos projets dans le logiciel TimePerformance, voici quelques repères en termes de granularité issus de notre expérience.

Tâche	de 1h à 3 jours de travail
Livrable	de 5 à 20 jours de travail	réalisé par 3 à 20 tâches
Étape	de 1 à 8 semaines de délai	contenant 3 à 10 livrables
Phase	de 2 à 12 mois de délai	contenant 3 à 10 étapes

Notez que les tâches et les livrables ont une granularité exprimée en termes de charge de travail, tandis que celles des étapes et des phases sont exprimées en termes de délai.

Que faire si la granularité n’est pas la bonne ?

Si l’élément est trop gros, il faut le décomposer. Par exemple, un livrable peut être découpé en plusieurs sous-livrables.

Si l’élément est trop petit, il faut le regrouper avec d’autres éléments. Par exemple, si vous avez plusieurs petits livrables de gestion de projet (planning, suivi, réunion de pilotage) planifié pour la même étape, rien n’empêche de les réunir au sein d’un seul livrable intitulé « gestion de projet » avec dans la description « planning, suivi et réunion de pilotage ».

La bonne granularité est avant tout une affaire de bon sens avec un seul objectif: rendre humainement gérable un projet aussi complexe soit-il.

Modèle de plan pour Prince2

Chez Time Performance, nous sommes fans de la méthode de gestion de projet Prince2 pour les raisons suivantes.

Prince2 fournit une vraie méthode de gestion de projet avec un cycle de vie de projet standard, une organisation et des rôles précis. Cette méthode guide les chefs de projet, tandis que les référentiels de bonnes pratiques généralistes comme le PMBoK propose une liste d’outils et de techniques. Prince2 permet de mettre immédiatement la gestion de projet sur des rails, ce qui est un point commun avec notre logiciel de gestion de projets TimePerformance.

Prince2 a été conçu pour l’approche itérative et incrémentale, qui est la bonne approche pour le développement logiciel, notre métier.

Prince2 repose sur le principe du management par exception. Ce principe donne beaucoup plus d’autonomie aux équipes tout en gardant le contrôle du projet. Ce principe est dans l’ADN de notre solution TimePerformance.

Prince2 propose une planification orientée produit (product-based). Pour comparaison, l’approche classique repose sur une planification orientée tâche (cf. Gantt, PERT). La planification orientée produit est beaucoup plus simple et focalisée sur l’essentiel: les livrables. TimePerformance utilise ce type de planification avec un gain de temps important pour les chefs de projet.

Prince2 est le complément idéal des méthodes agiles Scrum et XP. Les méthodes agiles, centrées sur l’équipe de développement, ne couvrent pas certains domaines essentiels de la gestion de projet.

Modèle de Projet Prince2

Voici un modèle de projet Prince2 construit avec le logiciel TimePerformance.

Version complète en PDF du modèle Projet Prince2

Voici le Gantt avec le phasage d’un projet selon Prince2. Les étapes d’avant-projet et de clôture avec leurs livrables de gestion de projet sont standardisées par la méthode. Les étapes de construction sont à définir avec le contenu spécifique du projet.

PRINCE2® is a Registered Trade Mark of AXELOS Limited

5 astuces pour SCRUM et le logiciel TimePerformance

TimePerformance est le logiciel de gestion de projets et d’équipes conçu pour faire de l’Agilité dans un contexte professionnel. Il permet de satisfaire les besoins d’agilité des équipes et les besoins de reporting du management.

Voici les 5 astuces pratiques pour utiliser TimePerformance avec la méthode agile SCRUM.

1- La Terminologie

Comme TimePerformance s’utilise avec d’autres méthodes, la terminologie utilisée diffère légèrement de celle de SCRUM mais tous les artefacts SCRUM y sont. Voici un tableau de correspondances pour retrouver ses marques rapidement.

Correspondances
SCRUM	TimePerformance
Product Backlog	Backlog
Backlog Item ou User Stories	Livrable
Release	Phase
Sprint	Étape
Release Backlog	Feuille de Route

C’est tout. Pour le reste, c’est la même chose: burndown chart, diagramme de la vélocité, tableau des tâches…

2- Rôles Scrum et droits applicatifs

Le Product Owner doit avoir les droits « chef de projet » sur le projet dans le logiciel. Cela lui permet de gérer le backlog, de définir et de prioriser les fonctionnalités du produit.

Pour les membres du projet, il y a des droits « membre du projet », qui leur permettront d’accéder à l’ensemble du projet, au « radiateur d’information » et au tableau des tâches.

Le Scrum Master doit aussi avoir les droits « chef de projet » pour la saisie de l’avancement.

3- Les Estimations

TimePerformance laisse beaucoup de liberté dans le mode d’estimation. Pour un projet Scrum, une unité Story Point ou Ideal Day peut être créée. Le logiciel est très souple et permet de définir pleins d’autres modes d’estimation.

Afin de calculer des indicateurs de plan de charge et de coûts, on fournit un coefficient de conversion pour les unités configurables créées. Cette information correspond à la vélocité de l’équipe.

Par exemple, une vélocité de 40 points par sprint de 2 semaines pour une équipe de 5 personnes est équivalent à une conversion de 1 point en 1,25 jours-hommes de charge de travail. En effet, 40 points nécessitent 10 jours de travail * 5 personnes = 50 jours-hommes.

4- Saisie de l’avancement

Le suivi de l’avancement est réalisé au niveau des livrables (i.e. backlog items ou user stories) en saisissant un pourcentage ou à l’aide du reste à faire. Il y a aussi d’autres options pour le suivi de l’avancement.

5- Tableau des tâches

Toute l’équipe a accès au tableau des tâches et peut créer des tâches. Chaque membre peut mettre à jour le tableau pour ses tâches. Le tableau est aussi mis à jour automatiquement à partir des saisies dans les feuilles de temps. (nb: l’utilisation des feuilles de temps est optionnelle)

C’est tout…

Pour en savoir plus sur les bénéfices de l’utilisation du logiciel pour une équipe SCRUM, lire l’article La méthode agile SCRUM et TimePerformance.

Tutoriel – Créer un projet en 5 étapes

Voici en 5 étapes la création d’un projet dans TimePerformance.

1. Créez le projet

Dans l’accueil de TimePerformance, cliquez sur Créer un projet et remplissez le formulaire. Le projet apparaît dans l’accueil. Cliquez sur le projet pour aller dans l’interface de gestion de projet.

2. Créez le plan sous forme d’une feuille de route

La deuxième chose à faire consiste à définir la feuille de route du projet, i.e. sa roadmap. Pour cela, allez dans l’onglet Plan rubrique Feuille de route.

La création de la feuille de route consiste à découper le projet en étapes successives auxquelles sont associés des livrables. Consultez l’aide de la page pour plus de détails.

Exemple de feuille de route:

Pour visualiser les délais et modifier les dates, il est conseillé d’utiliser le diagramme de Gantt (onglet Plan).

3. Equipe et paramétrage des coûts

Pour ajouter des membres à l’équipe projet, allez dans l’onglet Préparation rubrique Equipe. Ajoutez des personnes en créant de nouveaux utilisateurs si nécessaire. Puis paramétrez le coût associé à chaque personne.

Parmi les options présentes dans la page Unités de l’onglet Préparation, les 2 paramètres essentiels sont le nombre d’heures de travail effectif dans une journée et le taux journalier ou horaire moyen (TJM). Renseignez le taux pour le Profil par défaut afin que les charges estimées en heures ou en jours-hommes soient converties en coût.

4. Visualisez le résultat

Allez dans le Cockpit. Le diagramme de la Valeur Acquise montre la trajectoire prévue et permettra de suivre l’avancement. Le burndown chart montre le reste à faire.

Le plan de charge dans l’onglet Plan permet de visualiser le nombre de personnes nécessaires pour le projet.

5. Créez des tâches pour commencer le travail

Dès que l’équipe a pris connaissance de la feuille de route, les personnes peuvent créer des tâches en les rattachant aux livrables définis à l’étape 2 de ce tutoriel.

Les tâches sont créées au choix dans:

le tableau des tâches du projet, qui contient les tâches de toute l’équipe,
les listes de tâches individuelles
les feuilles de temps individuelles.

Bonus: la Check-list intégrée

Pour guider le chef de projet dans la création du projet, une check-list intégrée est disponible sur la page d’accueil du projet. La check-list reprend les points essentiels de la création d’un projet et de son suivi.

La check-list est mise automatiquement à jour en fonction des informations saisies. Chaque item de la liste est un lien vers la page pour réaliser l’action correspondante.

Comment exporter sa feuille de temps pour facturer?

Pour les consultants, l’envoi de la facture s’accompagne le plus souvent d’un détail des tâches réalisées et des temps passés pendant la période. Voici la procédure pour exporter les données depuis TimePerformance.

Aller dans l’écran de Recherche de tâches* et sélectionner les critères: personne assignée et dates de la période souhaitée.

On peut alors visualiser le résultat et le télécharger sous la forme d’un fichier CSV, format reconnu par Excel.

*La Recherche de tâche est disponible à partir du tableau des tâches ou dans le tableau de bord du projet.

Pourquoi la valeur acquise…

Diagramme de la Valeur Acquise

La technique de la Valeur Acquise répond à une question essentielle du sponsor d’un projet: Combien coûtera le projet ? Est-ce que le budget sera respecté ?

L’erreur commune en matière de suivi des coûts consiste à calculer l’écart de coût comme la différence entre le coût réel et le budget à date. Si le projet est en retard ou en avance, on compare le coût d’une chose avec le budget prévu pour autre chose.

Dans la technique de la valeur acquise, on compare le coût réel au budget prévu pour ce qui a été fait, et non le budget à date. Ainsi les coûts sont comparables car ils portent sur le même périmètre.

Définition de la valeur acquise

La valeur acquise représente la valeur de ce qui a été fait (= acquis). La valorisation est calculée selon le budget initial.

Ainsi la Valeur Acquise (VA) est le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE).

L’Ecart de Coût (EC) du projet est égal à la valeur acquise moins le coût réel.

EC = VA – CRTE = CBTE – CRTE où CRTE est le Coût Réel du Travail Effectué (c.-à-d. le coût réel).

Si EC < 0, cela veut dire qu’on a payé trop par rapport à ce qu’on a acquis (dépassement de budget) et inversement.

L’erreur commune évoquée précédemment est de faire la différence: budget à date moins le coût réel.

EC ≠ CBTP – CRTE où CBTP est le Coût Budgété du Travail Planifié, i.e. le budget à date.

Remarque: en plus d’informer sur les coûts, la valeur acquise renseigne simultanément sur les délais. Il suffit de faire la différence entre la Valeur Acquise et la Valeur qu’on avait prévue d’acquérir, égale au Budget à date. (VA – CBTP, si > 0 projet en avance, si < 0 projet en retard).

Trésorerie et Résultat

La valeur acquise permet de calculer le Résultat du projet tandis que la différence entre le coût réel et le budget à date s’apparente à la Trésorerie du projet.

Comme pour une entreprise, on peut avoir un résultat négatif (ex: vente à perte) tout en ayant une trésorerie positive. En faisant fondre les stocks par exemple.

Pour les projets, le risque est de consommer tout le budget sans atteindre le résultat prévu.

La valeur acquise permet de maîtriser ce risque en indiquant en permanence le résultat courant du projet.

Le calcul de la valeur acquise

Pour faire de la gestion de projet, il y a 2 écoles: la feuille de calcul (Excel, Calc etc.) et le progiciel.

Dans le premier cas, le calcul de la valeur acquise s’avère plutôt complexe. Dans le second, les progiciels traditionnels nécessitent un investissement important qui réserverait la technique de la valeur acquise aux gros projets.

Avec notre logiciel de gestion de projet TimePerformance, nous essayons de changer cet état de fait en fournissant une solution simple qui permet l’utilisation de la technique de la valeur acquise sur tous les projets et sans effort.

Voir aussi cet article qui présente le diagramme de la valeur acquise.

Pourcentage d’avancement et reste à faire

Le pourcentage d’avancement se calcule à partir du reste à faire et du consommé.

Avancement et reste à faire

Exemple: 7 heures déjà effectuées et 3 heures restant à faire, l’avancement est de 7 / (7+3) = 70%.

Lorsque le consommé n’est pas disponible, l’avancement peut être estimé avec la formule suivante.

Avancement et reste à faire

Mais attention, cette formule est très approximative (cf exemple ci-dessous). Elle peut même donner un avancement négatif dans le cas où le reste à faire est supérieur à la charge prévue initialement.

Par exemple, on a travaillé 7h sur une tâche et il reste 7h à faire. On a donc fait 50% du travail. Mais si la tâche avait été estimée initialement à 10h, la 2ème formule donne un avancement de 30% (= 100% – 7h / 10h), tandis que la 1ère formule donne toujours 50%.

Découvrez les autres options pour mesurer son avancement dans TimePerformance.

Tâche ou Livrable ?

point d'interrogation Confondre les livrables du projet et les tâches associées, c’est confondre le problème et sa solution.

Pour les chefs de projet, qui sont impliqués à la fois dans la définition du problème et la recherche d’une solution, faire la distinction n’est pas si simple.

Les outils traditionnels de gestion de projet entretiennent la confusion avec un Gantt de tâches et de macro-tâches. La distinction entre les phases, les livrables et les tâches ne saute pas aux yeux.

Dans TimePerformance, ces 3 concepts sont clairement identifiés (lire structure du plan du projet) parce qu’ils répondent à des interrogations différentes – le quand, le quoi et le comment – qu’il convient de distinguer.

Voici un article pour aider à faire facilement la distinction entre Tâche et Livrable…

Définitions

Les livrables représentent les produits, les « outputs » du projet. Ce sont donc des objectifs collectifs pour toute l’équipe. Les livrables sont imposés à l’équipe. 85% des livrables sont définis par le client. C’est une notion métier ou business.

Les tâches représentent le travail, c-à-d les actions que doivent réaliser les membres du projet. Les tâches sont définis par les processus techniques choisis par l’équipe. C’est donc une notion technique, en général sans intérêt pour le client final.

Pour distinguer les 2 notions facilement, il est recommandé de faire commencer le nom des tâches par un verbe pour marquer une action (ex: «Rédiger le rapport», «Coder» etc.) et d’utiliser un groupe nominal pour les livrables (ex: «Analyse de faisabilité», «Etude de marché», «Fonctionnalité Paiement en ligne» etc.).

La relation entre les livrables et les tâches est simple. Les tâches participent à la réalisation d’un livrable.

Donc chaque livrable a une ou plusieurs tâches associées, et chaque tâche est associée à un et un seul livrable.

Un livrable avec 1 tâche est généralement le signe de confusion entre les 2 notions ou d’un problème de granularité du livrable.

Planification et Affectation

Au final, ce que veut le client, c’est un résultat à une date donnée, et non des tâches à une date donnée. C’est pourquoi dans TimePerformance, on planifie les livrables, pas les tâches.

On pourrait avoir une planification des tâches mais cela introduit une lourdeur au moment de la planification, rend plus difficile la replanification, réduit l’agilité, sans gain significatif dans la prédictibilité du projet du fait de tous les aléas sur un projet.

Pour réaliser un livrable, il y a plusieurs tâches à faire. Ces tâches sont en général réalisées par plusieurs personnes. Il n’est donc pas possible d’affecter un livrable à une personne. Dans TimePerformance, on affecte les tâches, pas les livrables.

Dans TP, la planification des livrables est de la responsabilité du chef de projet. Par contre l’affectation des tâches peut être faite par le chef de projet, ou en mode auto-organisation, c-à-d l’équipe projet gère elle-même les tâches, création et affectation. C’est un choix d’organisation d’équipe.